ראית את זה קרה בעבר: אחד הדיווחים הישירים שלך הפך פתאום (או אולי לא כל כך פתאום) למטרד. בפגישות הם דוחים רעיונות טובים ומכניסים רעים רעים. או שהם מתלוננים כל העת על עבודתם או על מישהו אחר או יוזמה חברתית כלשהי. או שלעולם נראה שהם לא רואים את החיובי במה שאתה עובד עליו כצוות.
"אני רוצה לקרוא לאנשים האלה 'הנסיייירים'", אומרת מלודי וילדינג, עובדת סוציאלית מורשית, פרופסור להתנהגות אנושית במכללת האנטר, ומאמנת ביצועים וקריירה במוזה. "לאדם שתמיד חוטט בכל דבר, תמיד יש יחס רע ומציין מדוע הדברים לא הולכים לעבוד."
מלודי וילינגאני אוהב לקרוא לאנשים האלה 'הנסיייירים'. אותו אדם שתמיד חוטט בכל דבר, תמיד סוג של יחס יש רע, ומציין מדוע הדברים לא הולכים לעבוד.
כולם חצו דרכים עם עובד שלילי - מישהו שתמיד נראה במצב רוח רע, שאינו פרודוקטיבי וקשה לעבוד איתו, אם בגלל שהם אומרים לא לכל דבר ובין אם בגלל שהפסימיות שלהם מורידה את כולם סביבם.
גישה מסוג זה יכולה להיות משבשת והרסנית לכל דינמיקה של הצוות, ומשפיע על אופן עמיתיו של האדם להישאר ממוקד, מוטיבציה ושמחה בעבודה. בנוסף, זה לא בדיוק עוזר לעשות דברים.
זה יכול להיות מרגיז להפליא לנהל את התנהגותו של עובד שלילי - וכבוס שלהם, יתכן שיש לך דחף לשחרר אותה ולקוות שהאדם פשוט ייסגר, או שהמצב בסופו של דבר ישתפר מעצמו. אבל תאמין לי, זה לא.
אז איך אתה יכול להתמודד עם סוג זה של אדם ברוגע ומקצועי? להלן מה שיש למומחים לומר על התמודדות עם עובדים שליליים.
התבונן פנימה ראשונה (ובדוק את הטיה שלך)
לפני שתניח הנחות כלשהן, קח קצת זמן להרהר במי האדם הזה, מה הוא קשור אליו כשלילי, וכאן אתה באמת צריך להתחבר ולהיות כנה עם עצמך - איזה תפקיד יתכן שאתה משחק בסבלם הנתפס.
"הרבה פעמים אנשים יגידו שלילי של מישהו, אבל השאלה הראשונה שלי היא 'אז מה זה אומר?'", אומר סטייסי גורדון, אסטרטג מגוון, הכלה וקריירה, שהוא גם מאמן קריירה ב- Muse. האם זה מה שהם אומרים שזה שלילי, או איך הם אומרים את זה? הראשון יכול להיות מישהו שהוא שלילי באמת, אבל האחרון יכול פשוט להיות נושא תקשורתי או חלוק בסגנון תקשורת. בדוק את ההטיות שלך כדי לראות אם אתה שופט אדם זה על סמך האופן בו הוא מספק את המשוב שלו באופן שונה ממך - ולא על המשוב עצמו.
סטייסי גורדוןיכול להיות שהם מתנהגים בצורה מסוימת שאתה אולי לא מאשר אותם, אבל זה לא אומר בהכרח שהם עובדים הרסניים או רעים. זה רק אומר שלא הגדרת תקנים עם הצוות שלך כראוי.
לדוגמה, הם עשויים לומר לך שהם לא רוצים לקחת פרויקט ספציפי. אך האם הם מסבירים מדוע ומעלים נקודות תקפות? אם התשובה היא כן, הם לא בהכרח שליליים - בוטים ולא גמישים, אבל לפחות הם מבססים את תגובתם בעובדות.
שקול גם כיצד התנהגת כבוס לפני שהטלת עליהם את כל האשמה. כפי שגורדון מציין, "יכול להיות שהם מתנהגים בצורה מסוימת שאתה אולי לא מאשר אותם, אבל זה לא אומר בהכרח שהם עובדים הרסניים או רעים. זה פשוט אומר שלא הגדרת תקנים עם הצוות שלך כמו שצריך. "תרגום: אולי הם בוחרים לפעול כך משום שאיש לא אמר להם שהם לא יכולים.
אל תהיה חלק מהבעיה
בתור הבוס, אתה גם אחראי שלא להוסיף לוויב השלילי. בטח, העובד שלך עשוי להיות מתסכל ומעורר כאב ראש, אך אינך רוצה להתכופף לרמתם על ידי הפניית אצבעות, ירידה שלילית או דיבורים רע עליהם מאחורי גבם. כפי שגורדון מציין, אם חברי צוות אחרים יתפסו את דבריך, הם יתהו אם אתם חושבים ואומרים עליהם אותם דברים. זו דרך מהירה לאבד אמון עם שאר הצוות שלך.
בסך הכל, היא אומרת, "ממש קל לקפוץ על העגלה של 'אה, האדם הזה נורא' ובאמת לא לנהל אותם באותה דרך בה היית מנהל אנשים אחרים. אתה צריך לבדוק את זה ולהזכיר לעצמך שאתה צריך לנהל את כולם בצורה שווה. "
אסוף את העובדות שלך
בין אם האדם הורס בכוונה או שיש פשוט חוסר התאמה בסגנונות התקשורת, בשלב מסוים שיחה עמוקה יותר בסדר. כדי להכין, תרצה לברר היטב מה קורה.
חשוב על האופן בו השליליות של האדם מציגה את עצמה. היכן ובאיזה הקשר הם נוטים לפעול לרעה? האם אתה רואה את זה ממקור ראשון, או שזה הגיע לידיעתך מכיוון שאנשים אחרים שאתה מנהל העבירו לך את זה? או שאתה שומע אנשים מדברים על זה מאחורי דלתות סגורות או דרך טחנת השמועות?
אם זה משהו שאנשים אחרים מציינים, כדאי למשוך את אותם אנשים הצדה כדי לקבל את הפרספקטיבה שלהם - מבלי לבקש מהם לקפוץ או לדבר באופן שלילי על עמיתם, כמובן. במקום זאת, גורדון מציע לנקוט בגישה של "אני רק נכנס לכולם כדי לוודא שכולם עובדים טוב יחד. האם יש בעיות עם הצוות שאתה רוצה לפנות אליו? או שיש משהו שאני יכול לעזור בו כמנהל שלך? "
אם אתה באמת צופה בעצמך בשלילות, התחל לרשום את הרגעים האלה - איפה זה קורה, מתי זה קורה, ומה בדיוק היה שלילי בהתנהגותם. לדוגמה, אם הם תמיד מפטרים רעיונות של אנשים אחרים בפגישות, התחל לציין לא רק מתי זה קורה, אלא מה הם אומרים, איך הם אומרים את זה ואיך הם מתנהגים - אם אתה מבקש מהם להסביר מדוע הם לא כמו הרעיון של מישהו אחר, האם יש להם הסבר או פתרון אלטרנטיבי סביר או שהם מושכים את שאלתך או מגלגלים עיניים?
כשאתה עובד עם עובדות, המקרה שלך הוא אטום יותר ואתה יכול להרגיש בטוח יותר להתייחס לנושא זה בראש. "אתה יכול לומר, 'בפגישה זו ב -3 בינואר, ביקשתי את המידע הזה, במקום שתספק לי תוצאות כל מה שהשגתי היו כל הסיבות שלא יכולת לעשות את זה, '" אומר גורדון.
לספק משוב ספציפי
עכשיו, החלק הקשה: לשבת את האדם לדבר על התנהגותו ולתת משוב.
הצעד הראשון בשיחה זו הוא להגדיר את הגבולות לאיך תרצו שהצוות שלכם יעבוד יחד - לא לקפוץ עליהם עם הערות כמו: "אתם עושים את זה ולא עושים את זה." במקום זאת, התמקדו במה מותר (לתת משוב בונה, לשאול שאלות) ומה לא (להאשים אחרים, להפיל רעיונות בלי להציע פתרונות).
מלודי וילינגעלייך לבקש בקשה מפורשת של מה שתרצה לראות שהשתנה בעתיד.
ואז, "זה תלוי בך לבקש בקשה מפורשת של מה שהיית רוצה לראות שהשתנה בעתיד, " אומר וילדינג, עובד סוציאלי מורשה ומאמן ביצועים. היא מציעה להשתמש בשיטת "מצב, התנהגות, השפעה": תאר את המצב, מתווה את פעולותיהם והתנהגותם ולהסביר כיצד פעולות אלה השפיעו על עצמך ועל אחרים.
לדוגמה:
אבל אתה לא צריך פשוט להרצות אותם - אתה צריך גם לשאול שאלות בדיקה כדי להבין את נקודת המבט שלהם. אתה רוצה להגיע לשורש הסיבה שהם מתנהגים כך, להבין אם יש משהו שאתה יכול לעשות כבוס שלהם כדי לשפר את המצב. נסה שאלות פתוחות (לא "כן / לא") כמו "איך אתה מרגיש" או "איזה היבטים של העבודה שלך אתה הכי מתסכל / הכי מרגש כרגע?" ומעקב אחר "למה?" או "ספר לי עוד."
המפתח הוא לא רק לתת להם פורקן להעברת תלונותיהם, אלא לעודד אותם להיות אופטימיים וחושבים קדימה. שאל אותם מה עובד עבורם, ומה הם ישתנו לטובה אם הם היו יכולים.
"כשאנשים מרגישים תומכים וכמו ששומעים אותם, אז הם יהיו הרבה פחות מגנים", אומר גורדון.
עם זאת, עמדו במתחם כשמדובר במה שאתם מצפים מהעובדים שלכם - והדגישו שלא תמשיכו להתיר סוג כזה של התנהגות בעתיד. אם המצב חמור יותר, שקול אם צריך להכניס אותם לתכנית רשמית לשיפור ביצועים או לא.
תנו לשמוע את הקול של כולם
בהגדרות קבוצתיות, דרך עוצמתית אחת להתייחס לשליליות היא לאפשר לשמוע את הנושא - אך גם לתת לאחרים סיכוי לשקול.
"כרגע זה תמיד חשוב כמנהיג שאנשים מחפשים אותך בכדי לקבוע את תנאי הצוות", אומר וילדינג. מכיוון שברצונך לקבוע כי חשוב להראות כבוד לדעותיהם של אנשים אחרים, עליך להכיר בכך שאתה שומע את נקודת המבט של המסייר ומוכן להתייחס אליו, גם אם אינך משתף אותה. זה יכול להיות פשוט כמו להגיד, בתגובה להערה שלילית, "אני מבין את החששות שלך - תן לי לדבר דרכם ולאפשר לך לשאול כמה שאלות המשך בסוף." או, שוב, הפוך את הטבלאות עליהם על ידי בקשת הצעות ורעיונות.
ואז, מציע ווילדינג, קדימה להזמין את דעותיהם של אנשים אחרים. זכרו: אינכם חייבים להסכים עם מה שהאדם אומר, וגם הסיכויים שאנשים אחרים לא עושים זאת. תן לאנשים האלה לנגן ולשקט את השליליות. נסה להגיד משהו כמו "היי, מה כל אחד אחר חושב על זה?" או "האם למישהו יש דעה אחרת על זה?" אדם אחד לא צריך להכריע את השלם, וכשאתה סוג של הבוס ששוקל את הדעות של כולם באותה מידה, בסופו של דבר אתה יוצא למעלה.
בדוק באופן קבוע
אני מקווה שבנקודה זו הגעת את האדם למקום טוב יותר על ידי הבנת הדאגות שלו ושיחה באמצעות פתרונות. אבל זה יכול להיות ממש קל לאדם שלילי ליפול חזרה להרגלים ישנים ללא גבולות ברורים.
"המנהלים הטובים ביותר מקפידים על רווחת עובדיהם ובודקים אותם", אומר ווילדינג. משמעות הדבר היא קביעת קביעת פגישות רגילות של אחד על אחד ושימוש בתקופה זו לא רק כדי לדבר בחנות אלא להבין כיצד העובדים שלך חשים בעומס העבודה שלהם, ביעדיהם ובדינמיקה של הצוות, ולתת עידוד ומשוב חיובי. ואתה צריך לשאול בעקביות, "איך אני יכול לעזור?" או "מה אתה צריך ממני כדי להצליח?"
מלודי וילינגהמנהלים הטובים ביותר מקפידים על שלומם של עובדיהם ובודקים אותם.
מלבד שמירה על תוכנית קיימא מתוקנת, הצ'ק-אין פרואקטיבי אלה הם דרך טובה למנוע שליליות עם כל חברי הצוות שלך לפני שהיא מתחילה.
"אם אתה מבחין בדפוס בקרב אנשים בצוות, זה כנראה שהגיע הזמן לעשות משהו" או לבקר מחדש כיצד אתה עובד יחד, מוסיף ווילדינג.
זה בהחלט לא הליכה בפארק כדי להניע עובד שלילי לשפר את התנהגותו, אבל תפקידך בתור הבוס ליצור תרבות שהיא יצרנית, חיובית ושיתופית. יכול להיות שאחרי כל זה, תחליטו שהאדם אינו מתאים לנבחרת שלכם, או שהם יחליטו בעצמם שהם יהיו מאושרים יותר במקום אחר - אבל לפחות תדעו שניסיתם.
