כולנו ראינו שזה קורה: פגישות עם דלת סגורה. מנהלים מסתובבים עם לסתות קפוצות. צוות של שניים או שלושה לוחשים בינם לבין עצמם מה עלול להתרחש.
כאשר החברה שלך עוברת זמן של משבר, סערה, או אפילו סתם שינוי - חוסר הוודאות והרכילות שנובעים מהם יכולים לגרום לפריון, פריצת המוטיבציה ולהורדת המורל בכל הרמות. אבל כמנהל, תפקידך לשמור על הצוות שלך מאושר וביצועים במיטבו.
לכן, כאשר אתה יודע מה פוגע במאוורר סביבך, איך אתה יכול לשמור על רוגע ולהמשיך הלאה?
לא משנה מה קורה - בין אם מדובר בשינוי טוב, חדשות רעות, או משהו לא ידוע לחלוטין - כך ניתן לטפל בכאוס עם הצוות שלכם, לשמור על הרכילות ולהחזיר את כולם לעבודה.
דרגת משבר 1: שינוי קורה
אפילו אם מה שקורה אינו דבר רע - נניח, החברה שלך רוכשת מתחרה קטן יותר או מקבלת מנכ"ל חדש - כל סוג של שינוי נוטה לעורר חוסר וודאות, פחד ומורל נמוך.
אז הדבר הטוב ביותר שאתה יכול לעשות במקרה זה הוא לדון באופן יזום במצב עם הצוות שלך (לפחות, ככל שמותר לך), לשתף את כל מה שאתה יודע על מה שקורה.
חשוב מכך, להישאר חיוביים לגבי זה. לדוגמה, אם החברה שלך שוקלת להתרחב לשוק חדש, תן תמיכה חיובית להחלטה זו, או אם יש לך נתונים היסטוריים או מחקרים המראים שהיא עבדה עבור חברות דומות, שתף אותם. אם מנכ"ל חדש עלה על הסיפון, אל תתמקד בשינויים הארגוניים שעומדים בפניך - במקום זאת, שתף מידע על הרקורד הכוכב של אדם זה בחברות אחרות ומה הוא או היא עשויים לעשות למען שלך.
אם אתה, המנהל, תשאר חיובי ותספק סיבות משכנעות לעלות על השינויים עם השינויים, יהיה לעובדים שלך קשה הרבה יותר להפיץ גישה שלילית ברחבי הארגון.
דרגת משבר 2: הלא נודע קורה
קורה משהו מרכזי - אתה פשוט לא יודע מה זה עדיין. (או שאתה יודע מה זה - פשוט אין לך את כל הפרטים.)
במקרה זה, זכור כי השמועות מתחילות להתערבל כשאנשים מודעים לכך שמשהו קורה, אבל אף אחד לא מתייחס לנושא זה בראש. לכן, כדי לסכל את הרכילות, חשוב להיות מראש ולשוחח על מה שאתה יודע עם הצוות שלך.
גם אם אין לך את כל הפרטים, זה בסדר. נסה משהו כמו, "אני יודע שאולי שמעת שמועות על סבב פיטורים פוטנציאלי. אין לי הרבה מידע על המתרחש, אבל אני יכול להגיד לך שהמכירות ירדו במשך שלושה רבעים ברציפות, והצוות המנהל מנסה להבין את תקציב הרבעון האחרון. "או אם אתה מסוגל הרגיע את הצוות שלך בכל חדשות שליליות, עשה זאת.
כמו כן, ציין להם ציר זמן צפוי מתי מידע נוסף יהיה ציבורי - או מתי אתה מתכנן לעדכן אותם שוב. על ידי מתן הצוות שלך כמה עובדות אמיתיות, ביטחון, ומסגרת זמן לדיון פתוח יותר, אתה מקטין את הצורך לרכל מידע. (ובינתיים תוכלו לבקש מאנשי הצוות להפסיק לדון בחדשות עד להכרזת הציבור ולבוא אליכם בכל שאלה ספציפית.)
ייתכן שתרצה גם לשתף את הבוס שלך בדאגות של העובדים שלך, ליידע אותו או אותה שמועות טסות, ולהציע להנהלה העליונה להתייחס לנושאים אלה עם החברה כולה (במידת הצורך). גם אם בעלי המעמד הגבוה לא יכולים לתת תשובות ספציפיות לכל שאלה, מדיניות של דלת פתוחה החורגת ממך תגדיל את האמון בחברה כולה.
משבר ברמה 3: הגרוע ביותר קורה
לפעמים אתה יודע מה קורה. לפעמים החדשות באמת כל כך גרועות. ובמצבים אלה, עצות די דומות חלות.
כשאתה יודע ששינוי עצום יורד בצינור, במיוחד שלילי, עליך להיות פתוח ככל האפשר ביחס לצוות שלך. גם אם החדשות גרועות, בדרך כלל עדיף שפרטים אלה יגיעו ממך, ולא דרך גפן המשרד (ובאופן אידיאלי, במוקדם ולא במאוחר).
אני באופן אישי חוויתי את ההשפעות של חדשות שליליות על כל החברה כשעבדתי בסטארט-אפ כבוגר מכללה טרייה. במשך חודשים זה נראה כאילו הדברים לא מסתדרים כשורה. כולנו השערנו על כיבוי החברה, מה שהוביל לחוסר מעורבות מוחלט מצידנו. הופענו באיחור, התרסקנו וניסינו לחפש עבודה אחרת בערמומיות.
לבסוף המנהל שלנו הגיע אלינו ואמר לנו בגילוי לב שכן, החברה נסגרת. הוא מסר לנו הודעה של 30 יום, הציע התייחסות חזקה בשמו של עצמו והבעלים, ואיפשר לנו להשתמש במשרד כדי לשלוח קורות חיים ולחפש עבודה חדשה.
זו דוגמה קיצונית, אך העניין הוא: למרות שהיה עליו לאשר חדשות שליליות, היה לנו הרבה יותר טוב לדעת מה קורה מאשר להמשיך ולשער על כך. בנוסף, היינו הרבה יותר מוטיבציה לחזור לעבודה ולגבש פרויקטים מצטיינים במהלך שארית זמננו שם ברגע שידענו מה קורה.
התמודדות בזמן של שינוי או משבר יכולה להיות קשה, אך חשוב לטפל בחוסר וודאות ושליליות במהירות, בתמציתיות ובאמת ככל האפשר. על ידי עידוד שקיפות בקרב הצוות שלך ובכל הארגון, אתה יכול למזער את ההשפעה שיש למצב על העבודה שלך.
