Snowpocalypse 2010: זה היה חג המולד. זה היה סוער. וזה ירד שלג. הרבה. כאשר נוראסטר מרכזי פגע בעיר ניו יורק בחופשת חג המולד בשנת 2010, העניינים התנהלו - במילה אחת - כשורה. מחרשות נתקעו בגדות השלג. כמה שכונות לא נחרשו במשך כמה ימים. לא רק שלא היו נוחות בחיי היומיום, אלא שבטיחות הציבור עמדה על כף המאזניים. תגובת השלג של העיר בדרך כלל חסרת תקלות לא יצאה מהמשחק, והציבור דרש תשובות.
באותה תקופה עבדתי במשרד ראש העיר, הייתי חלק מהצוות האחראי לספק את התשובות הללו. מה השתבש, ואיך נתקן את זה לפני השלג הגדול הבא?
כשמשבר מתקשה, זה יכול להיות מפתה לתלות את הזנב שלך בין הרגליים ולזחול מתחת לסלע גדול מאוד. אבל יש שיעורים שיש לכרות מבין ההריסות. כל פיאסקו מציע חבורה של חוויות למידה אם בוחנים אותה בדיוק מהזווית הנכונה. התגובה הטובה ביותר למשבר - אחרי כמובן ניהולו של המשבר - היא לנתב שיעורים שנלמדו לעתיד בטוח יותר. הנה איך.
ערכו סקירה לאחר פעולה
לאחר שנחרשו כל הדרכים ואנשים החלו לצאת מבתיהם, הגיע הזמן להעיף מבט לאחור. ידענו מה השתבש, אבל לא ידענו בדיוק למה . בדקנו את אירועי אותו יום גורלי על ידי שיחה עם כל השחקנים המעורבים ועברנו על רשימת שאלות כדי להבין כיצד התפתח היום. המטרה הייתה לא להפנות אצבעות, אלא לזהות כל דבר שקרה אחרת מהרגיל. האם הייתה זו מורכבות הסערה וההודעה המאוחרת של גודלה? העובדה שבחג הצוות היה רזה בצורה יוצאת דופן? או שמא היה זה המספר הגבוה ביותר של נהגים שיצאו במהלך סערה, והפך את דרכם למפגשי חג?
בסקירה מוצלחת לאחר הפעולה אתה מבצע את הסבב לכל האנשים שהיו להם יד במה שקרה באותו יום - במקרה זה, כולם חוץ מאמא טבע - ומראיינים אותם על החוויה. זו לא חקירה, אלא ניתוח. אתם מחפשים לגלות מה קבע את השתלשלות האירועים שהסתיימה במשבר, או שמא, במקום אקדח מעשן בודד, הסיבה הייתה מפגש של אירועים סימולטניים - כפי שהיה במקרה של סופת השלגים ב –2010. אינך יכול לבצע תיקון אם אינך יודע מה בדיוק צריך לתקן.
הערך מחדש את גישתך לניהול משברים
כל ארגון צריך שיהיו במקום תוכניות לניהול משברים. אך כאשר התוכניות הללו נבדקות - ולעיתים הן מראות סימני חולשה - אין זמן טוב יותר להעריך אותן מחדש. במקרה של Snowmageddon, תוכניות ניהול החירום הקיימות עקבו. אנשים מסוימים התכנסו במקומות מסוימים כדי לפקח על המצב עם התפתחותו. אך עד כמה שונה תגובת השלג מכל כך הרבה לפני שהכריחה אותנו לשאול אם תוכנית זו זקוקה לחיזוק.
כשממצאים תוכנית של ניהול משברים, שקול תחילה כוח אדם. האם התוכנית מפגישה בין האנשים הנכונים בזמן הנכון? האם חסר מישהו עם קלט ביקורתי? האם לאנשים המגיבים למשבר יש רמת סמכות לקבל החלטות, להאציל ולראות אותם? בשלב הבא התבונן בסף שלך ליישום התוכנית. האם נוצר משבר זה מכיוון שהסף היה גבוה מדי?
השתמש במשבר כהזדמנות לחטט חורים בתוכנית שלך מכל זווית אפשרית כדי לראות היכן הוא מחזיק מים והיכן קיימות הזדמנויות לביצור.
היה שקוף לגבי הממצאים שלך
אם הארגון שלך סיפק רמת שירות שונה לאנשים הסומכים עליו - בין אם הם בוחרים או בעלי מניות - חשוב מאוד לתקשר איתם לאחר מעשה. הודע להם שאתה מודע למה השתבש, אתה נוקט בצעדים לתיקונו ומבצע שינויים כדי לוודא שזה לא יקרה שוב. שתיקה מגבירה את החשדנות. תקשורת בונה אמון.
לאחר סופת השלגים בשנת 2010, התקשורת הציבורית הייתה תכופה. באמצעות מסיבות עיתונאים ומדיה חברתית, נציגי העיר שיתפו מידע עם היווצרותו. תוכנית רב-ממושכת שוחררה, ובה פירוט הסעדים לנושאים שזוהו בסקירה שלאחר הפעולה. לא יכולנו לשלוט על רוח או על מזג אוויר, אך יכולנו לחזק את האמצעים במקום להגיב.
ההוכחה היא כמובן בפודינג. האמון יכול היה להתחיל לבנות מחדש רק לאחר שהממשל הראה, בסופת השלגים הבאה ואחריה, שהתגובה בוצרה והאנשים היו בידיים טובות.
בכל פעם שמשהו משתבש, לא משנה מה גודל, המטרה העיקרית שלך תהיה לדאוג שזה לא יקרה שוב. אבל המטרה השנייה שלך צריכה להיות וודא שאתה מוכן לחלוטין - בוא לעזאזל או מים גבוהים (או סחף שלג, כביכול) - אם זה כן.
