יש לך עובד שאוהב להתעלות לצלחת. הוא מנתח מצבים ותמיד יש לו רעיונות לצעדים הבאים.
זה נשמע אידיאלי למדי וזה, אלא אם כן גישתו של העובד שלך מחייבת קבוע ציוצים (גדולים).
בתפקיד קודם הייתי אחראי על ניהול מתנדבים - כולל מישהו שלמרות הכוונות הטובות ביותר הציע לעיתים תכניות ראויות להפלה. ג'וליה (לא שמה האמיתי) הייתה טוענת שעלינו להמשיך באסטרטגיות כושלות לבדוק אם הגאות תסתובב; ליישם את אותו רעיון על גבי צפחה מגוונת של מצבים, מכיוון שהוא עבד פעם אחת; או להתעמת עם מישהו שהגיב טוב יותר לדיפלומטיה, כדי להיות פשוט. ובגלל שאכפת לה מהעבודה, היא הרגישה מאוד לעקוב אחר האינסטינקטים שלה.
הדבר הייחודי בלהיות מנהל מתנדב הוא שאתה לא יכול פשוט לומר, "זה לא איך שזה נעשה כאן." אחרי הכל, אתה עובד עם אנשים שתורמים את זמנם. לכן, עליכם למצוא דרך להנחות אותם לקראת תוצאה מוצלחת, מבלי להיות מנהל משימות.
על סמך החוויה הזו, הנה תוכנית בת שלושה שלבים לכל מי שצריך לנהל אדם בעל מוטיבציה שרוצה לקחת יוזמה, אך יכול להשתמש בהפניה מחדש (או הרבה):
שלב 1: בדוק את עצמך
אחד המפתחות למשלחת מוצלחת הוא הידיעה שדרך אחרת אינה בהכרח דרך גרועה יותר. באופן דומה, כשאתה מגיב להצעות העובדים שלך, זכור שחשיבה, "הממ, לא ככה הייתי מתמודד עם זה", אינה זהה ל"זה בהחלט לא יעבוד. "
מומחה ההנהלה, ג'ק וולש, כתב מאמר נהדר על זמנים בהם ממש מועיל למפקח להיות מעורב יתר - כמו כאשר הוא מנהל מערכת יחסים קיימת לפני הלקוח, או שהוא האדם היחיד שנתקל בעבר במצב דומה. לכן, אם אתה עובד עם מתיו במשך שנים ואתה יודע שהוא סוג של לקוח שלא מצליח לשנות כיוון, אז אתה צודק (ותדחוף שוב) את התוכנית של העובד שלך להחליף הילוכים. באמצע פרויקט.
עם זאת, אם האינסטינקט שלה לנסות פלטפורמה חדשה מבוסס על מחקר נרחב, וההיסוס שלך הוא שאתה לא בקיא בזה, קח רגע כדי לשמוע אותה באמת. אם אתה מתנגד לכל מה שהיא מביאה לשולחן, העובד שלך יחשוב שאתה מחווט לא לתמוך באף אחת מההצעות שלה. אם אתה נותן לה לעקוב אחר האינסטינקטים שלה בחלק מהזמן, זה לא ייראה קשה כשתכבה רעיונות שאתה יודע שלא יעבדו.
שלב 2: עזור לה להפריד את המוטיבציה מהיעדים
כאשר התוכניות של ג'וליה היו מחוץ לבסיס, זה היה לעתים קרובות בגלל שהיא הייתה ממוקדת במה שמניע אותה, לעומת מה שהיא רצתה להשיג. לדוגמה, אולי אסטרטגיה עבדה עבור מישהו אחר, והיא התמקדה ברצון להרגיש באותה מידה כמוצלחת (בניגוד לאילוצים הייחודיים של הפרויקט שעומד לרשותך).
לאפשר לה להשמיע את רגשותיה (ולפעמים, תסכולים) מהעבודה היה חלק גדול בהתנתקותם מהתוכנית המתקדמת. כשאני אומר "אני יכול להגיד לך באמת שפכנו הרבה זמן ומאמץ", או "אני יכול לשמוע שאתה להוט להשיג את ההצלחה של", היא הייתה משתמשת בזה כנקודת קפיצת דרך לדון מדוע היא מתקרבת לפרויקט בצורה מסוימת.
אם אתה מדלג על שלב זה, העובד שלך עשוי להתנגד לניתוב, מכיוון שאתה מתייחס לתוצאות אתה לא מתייחס לדאגות הספציפיות שלו. תן לו כמה דקות לשתף מדוע הוא נלחם על גישה אחת. ככה, הוא יודע שעבודתו עד היום לא מתעלמת - והוא יהיה מוכן יותר להרפות אם יהיה בכך צורך.
בשלב הבא, סובב את הדיון על ידי שאלת שאלה שעובדת לאחור מהיעדים שלך. (זה נשמע כך: "תאריך ההשקה של היעד שלנו הוא X, מה שאומר שנצטרך שלב א 'שהושלם על ידי י. איך אנחנו יכולים לגרום לזה לקרות?") אם אתה אומר לו לזרז את שלב א', הפניה מחדש באה לגמרי ממך . אם אתה עוזר לו להתמקד מחדש בתוצאות ולתת לו לעשות סיעור מוחות עם המטרות העליונות בראשו, יתכן שהוא יוכל לראות מה צריך לשנות לעצמו.
שלב 3: הסבר כיצד אתה בוחר את הנתיב להתקדם
לפעמים אתה ועובדך עדיין לא רואים עין בעין. היא עדיין תהיה משוכנעת שהגישה שלה הגיונית לחלוטין, ועדיין תראו דגלים אדומים ותחשבו שחשוב שהיא תעשה זאת בדרך שלך במקום זאת.
בשלב זה מועיל לשתף כמה סיבות קונקרטיות מדוע תרצה שהיא תשנה אסטרטגיות. בטח, יתכן וזה לא הגיוני להכניס אותה מכל סיבה שהיא, אבל אתה בטח יכול להגיד לה משהו. מדוע אתה חושב שהגישה שלך תעבוד טוב יותר? מדוע אתה חושב שחשוב שהיא תביא את ההצעות שלך? זו תקופה נהדרת לכלול מספרים, סטטיסטיקות ואנקדוטות מחוויות קודמות (זו הזדמנות קלאסית "להראות, אל תספרו").
כשאתה מגיב לניתוח שלה על ידי מתן אפשרות לחשיבה שלך, אתה בונה אמון הדדי. אתה גם מחזק את הרעיון שאתה תומך בדרך אחרת מכיוון שאתה רוצה לראות אותה מצליחה - ולא בגלל שאתה במסע כוח. שלא לדבר על כך, שיתוף כיצד הגעת להערכה שלך יכול לעזור ליידע שיחות עתידיות, לכן שניכם (יש לקוות) יהיו בדף דומה יותר בפעם הבאה.
טוב שיש לעובדים שלך רעיונות ונקודות מבט שונות: זה ימנע מהמחלקה שלך לא לקפוא על שמריה. אבל אם למישהו יש שבוע חופשה (או רבעון), נסה את הטיפים לעיל כדי ליישר אותו עם מטרות ארגוניות ולעזור לו לחזור למסלול.
