אחרי שנה של שעות גמישות, משרד פרטי והיעדר מוחלט של קוד לבוש בחברת סטארט-אפ, קשה לדמיין כל מי שהיה בוחר לחזור לעולם התאגידי של חליפות ותאים.
ובכן, עשיתי זאת.
המעבר היה קשה ולא רק בגלל שפתאום הייתי מרותק לקוביה. בעיקרו של דבר, עברתי מלהיות מקבלי החלטות בכירים שהיו מעורבים בכל מהלך של החברה לג'ון בחלק התחתון של סולם התאגידים.
ובעוד שהזמינות של ההטבות (סוף סוף, ביטוח הבריאות ו- 401 (k)!) הייתה וריאציה מבורכת מעולם הסטארט-אפ, היו כמה שינויים נוספים שלקחו לי קצת יותר התאמה כדי להשלים עם החדש שלי עמדה.
אם אתה חושב לבצע את המתג, הנה כיצד להפיק את המרב מהסביבה החדשה והמבנית יותר שלך.
חבק את האחריות
ככלב צמרת בסטארט-אפ הייתי בעצם הבוס של עצמי. בזמן שפגשתי עם שאר צוות ההנהלה כדי לדון ולהסכים על תחומי מיקוד ומיזמים ברמה גבוהה, הייתי אחראי על זרימת העבודה היומיומית שלי. קבעתי את סדרי העדיפויות והיעדים שלי, והחלטתי באופן אינדיבידואלי כיצד לעבוד כלפיהם.
כשעברתי לעולם התאגיד, כבר לא ביצעתי את השיחות האלה. ההתקדמות של המחלקה שלי מנוטרת מקרוב על ידי דיווחים שבועיים, סטטיסטיקות טיפול בשיחות ומספרים מדידים אחרים, כך שהבוס שלי יודע (וממהר להעביר לי) כשאני צריך לדחוף את הצוות שלי לעשות יותר, למשמיע עובד מסוים, או למהר לעמוד במועד האחרון בפרויקט. אני כבר לא מחליט על איזה פרויקט לעבוד או איך לעבוד לקראת יעדים - זה הוחלט בשבילי.
מעבר מלהיות בוס משלך למעקב אחר כל מהלך שלך בהחלט לא נראה אידיאלי. אבל הדבר הטוב בסוג זה של אחריות הוא שהוא יצר סוג של חונך-מנטה של יחסים בין הבוס שלי לביני. כשהוא מבקש ממני לעמוד ביעדים ובדוחות הזמנים, הוא גם מציע עצות נהדרות כיצד לגשת למצבים ולנהל את הצוות שלי. במקום לטוס ליד מושב מכנסי (לזה התרגלתי כבר בסטארט-אפ), אני יכול להתייעץ איתו לקבלת עצות מוצקות בנושא ראיונות, עובדים, משמעת או הנעת עובדים. ההצעות שלו הן משאב שלא היה לי בסביבת הזנק, מכיוון שכבר הייתי בראש.
למדו כמה שתוכלו
כאחד משלושת המנהלים בחברה הקודמת שלי, תמיד הייתי מעורב בהחלטות גדולות, כמו המיתוג הכולל של החברה, שותפויות קהילתיות וקידומי מכירות ותכנון הרחבתנו לערים אחרות.
בתפקידי התאגידי החדש, כוח ההחלטה ההוא הופחת באופן דרסטי - אני בר מזל אם אתפוס את אחד המנהלים במעלית מספיק זמן כדי ללחוץ יד ולהציג את עצמי, קל וחומר לחלוק את הרעיונות שלי למיזם העסקי החדש ביותר שלנו. במקום זאת, החלטות שהתקבלו כבר מטפטפות אל המחלקה שלי, שם באחריותי ליישם אותן כמתואר.
בתחילה זו הייתה מכה אדירה לאגו שלי. אבל במקום לתת לחוסר הכוח הזה להפיל אותי, למדתי לנצל את עמדתי הנמוכה על עמוד הטוטם כדי ללמוד עוד. אחת לשבוע אני נפגש עם המנהל שלי כדי לדון בהחלטות ובשינויים האחרונים של החברה (והקרובים). ככל שאני מבין יותר על הנמקה זו ועל החברה כולה, כך אני לומד לקבל החלטות עסקיות מושכלות.
ולפעמים, אני מבין שהדרך בה התקרבתי להחלטות בעמדותי בעבר התבססה לעתים קרובות על תחושת בטן, ולא על תהליך מהורהר. בטח, זה עובד בעולם הסטארט-אפ המהיר. אבל כשאני רואה את תהליך קבלת ההחלטות של התאגיד המבוסס על ניתוחים פיננסיים, דוחות תחרותיים ומחקרים בענף, אני רואה אסטרטגיות שאני יכול ליישם בתפקידי העתידיים - בין אם אני נשאר בתאגיד או חוזר לשורשים היזמיים שלי.
מצא דרכים קטנות כדי לראות תוצאות
כשהתחלתי לראשונה בעולם התאגידים, הרגשתי שלא משנה כמה עבדתי, לעולם לא הייתי משפיע בפועל על הצלחת החברה. עד שתעשו את דרכם לסוויטת C, קשה להשפיע בקרב אלפי תושבים אחרים. כתוצאה מכך, קל לפתח גישה אדישה "לא משנה מה אני עושה".
כדי להילחם בזה, לאט לאט הבנתי שאני יכול להפעיל את השפעה שלי בדרך אחרת, ובאופן מפתיע, עדיין לקבל ממנה הרבה סיפוק מקצועי.
כשהתחלתי בחברה, למשל, היה למחלקת שירות הלקוחות שלי צבר של למעלה מ -2, 000 תיקים. שמונה חודשים (והרבה אימון, עידוד ועבודה קשה) אחר כך, זה עכשיו מתחת למאה. להכות את המספר הזה היה מרגש, אבל מעבר לכך, הצבר כמעט שאינו קיים פירושו שנוכל כעת לענות לשיחות ולפתור סוגיות הרבה יותר מהר מבעבר. אז אמנם זה לא ברמה המנהלתית של רכישה של מיליון דולר, ההישג של הצוות שלי מניע את שביעות רצון הלקוחות דרך הגג - וזה משהו שאני ממש גאה בו.
יתכן שזו לא אותה השפעה ישירה שפעם הייתה לי, אך בסופו של דבר, אם אני משמח את עובדי ולקוחותי, אני משפיע על החברה - לא משנה כמה רחוק אני מתואר המנכ"ל.
כשאתה עובר מראש הערימה בסטארט-אפ לשורה התחתונה של סולם התאגידים, קל להרגיש כאילו שדרגתם לאחור. אבל, קח את זה ממני, אם אתה נלחם בהלך הרוח הזה, אתה יכול למצוא דרכים להשפיע באמת - הן על החברה שלך והן על שביעות הרצון שלך.
