הממשלה ידועה לשמצה בגלל קיפאון. כאשר נאמרים מילים כמו "חוד החנית", הם בדרך כלל מתייחסים למגזר הפרטי (או לדמות החלקה על רומ-קום בשלהי 90). בענף כזה, לעיתים קרובות אתה צריך לשחק במדבקים לפני שתוכל לחדש. (חוויתי זאת ממקור ראשון כשעבדתי כדי לעזור למחלקות העיר ניו יורק להתחיל לקחת תשלומים מקוונים - עוד בעידן אמזון.)
אבל אם בחרת בקריירה בממשלה - או בכל ענף אחר המאפשר שינוי איטי - רוב הסיכויים שאתה שם בשם ההתקדמות. בעבודתי בפעולות ממשלתיות, תפקידי היה להחליף תהליכים עתיקים ולא יעילים בתהליכים שעבדו טוב יותר, מהיר יותר וזול יותר. לפעמים הצלחתי, ולפעמים נכשלתי, באופן חד משמעי. אבל כישלון הוא דבר אם לא מורה יעיל. הנה כמה מהלקחים שלמדתי במרדף אחר ממשלה יעילה יותר שיכולה לעזור לכל מי שמנסה להשפיע על שינוי מול הביורוקרטיה הגדולה.
1. חפש שיטות עבודה טובות יותר, לא שיטות עבודה מומלצות
דברי ההנהלה הסתננו אפילו לשורות הממשלה: "בואו למנף גישה סינרגיסטית לחדשנות לקראת פיתרון חזק!"
ייתכן שהמועדף בין שורה ארוכה של ביטויים עייפים אלה הוא הרעיון של שיטות עבודה מומלצות, ביטוי שנזרק כמו קאובוי לעבר הרודיאו. כמנהל פרויקטים בממשלת ניו יורק, חלק מתפקידי היה לחקור כיצד ממשלות וחברות פרטיות אחרות מנהלות היבט כלשהו בפעילותן, ולקבוע אם יהיה לנו מה להרוויח על ידי שכפול ההצלחות שלהם. ערכנו פורומים וניסחנו מצגות של PowerPoint בשפע, והכל בשם של קביעת תרגול, קוראים לזה הכי טוב, ונשבענו לאמץ אותו לעצמנו.
אבל, כפי שהבנתי, הרעיון שמשהו הוא הטוב ביותר מרמז על כך שלא ניתן יהיה למלא אותו. זה מרמז שחיפשת בצורה ממצה. ההנחה היא שהחלת עיקרון במסגרת אחת תעבוד טוב באותה מידה. הרעיון של שיטות עבודה מומלצות הוא בדרך הנכונה, אך אם אתה באמת רוצה להשפיע על שינוי, יהיה עליך להתאים את היעד לשיטות טובות יותר. זה לא רק סמנטיקה; זה מסגור מחדש של המטרה.
פירושם של שיטות עבודה טובות יותר מרגע שזוהה או מיושם התרגול הטוב ביותר, העבודה שלכם רחוקה מלהיות. פרקטיקות טובות יותר לוקחות בחשבון שכדי להישאר מעודכן במשחק שלך - בין אם המשחק הזה הוא תחזוקת פארק, צמצום פשע, או משהו קצת יותר מגזר פרטי - אסור שהפרקטיקות שלך לעולם יפסיקו להתפתח.
2. הסתכל מעבר לנתונים
ראש עיריית ניו יורק לשעבר, מייקל בלומברג, צייץ פעם אחת, "באלוהים אנו סומכים. כל השאר מביאים נתונים. "אנו חיים בעידן קבלת ההחלטות מבוסס נתונים. וזו במידה רבה התפתחות חיובית - כל דבר שלא מגובה במספרים הוא רק דעה, תיאוריה הממתינה להוכחה. הבעיה היא שלעתים קרובות אנו מתייחסים לנתונים כאל עובדה, ומספרים, כמו ג'ורג 'וושינגטון, אינם מסוגלים לשקר.
זה רחוק מלהיות נכון. ראשית, ניתן להשתמש באותם מספרים כדי לספר סיפורים שונים - אפילו הפוכים -. כיצד התנגדו אלה שתמכו באיסור מכירת משקאות קלים על 16 גרם? מספרים. ואיך המתנגדים שלהם עשו את שלהם? על ידי שימוש באותם מספרים בהקשר אחר. כפי שמארק טוויין ציטט פעם אחת, "העובדות עיקשות, אך הסטטיסטיקה היא יותר גמישה." מה שכן, לא כל עובד ממשלתי שאוסף נתונים הוא נאט סילבר רגיל. פגמים באיסוף וניתוח נתונים גורמים לנו לעתים קרובות לפרש לא נכון את המספרים שעשויים לנסות לומר לנו.
השיעור: כן, ההחלטות צריכות להיות מונעות על ידי נתונים, אך התמקדות בהן אך ורק מטשטשת חלק מהתמונה, וחשוב להוסיף את המספרים הקרים והקשים למחקר איכותי. אם, למשל, אתה רוצה לדעת כיצד עסקים קטנים יושפעו מתקנה חדשה, שאל אותם. בעזרת כלים כמו SurveyMonkey ניתן לבצע בורג מסוג זה באמצעות משאבים מוגבלים. זה מציע ניואנסים שהנתונים אינם יכולים, והם רומזים על גווני אפור בין שחור לבן.
3. רכישה היא מפתח
יש לך רעיון, ערכת תוכנית יישום ופיתחת תקציב. זה החלק הקל. עכשיו אתה צריך לשכנע את הכוחות ההם כדי לאלוף את השינוי. אתה יכול לקרוא חסות מנהלתית זו, אך משמעות הדבר היא להבטיח שהאנשים עם הסמכות לאכוף את השינוי יהיו מלאים על הלוח. הדרך הטובה ביותר להשיג רכישה מסוג זה היא על ידי הצגת תוצאות צפויות ומשמעותיות: דולרים שיש לחסוך, חיסול נייר, לקוחות שאליהם יגיעו היוזמה החדשה. יתכן שהצאת עם פורשה של רעיונות, אבל אפילו פורשה זקוקה לדלק כדי לזוז סנטימטר.
אך רכישה מלמעלה למטה אינה מהסוג היחיד שיסלול את הדרך לשינוי מהותי. חשבו על כל האנשים שהשינוי הזה עלול לגעת בהם, ונסו להימנע מעיוורון בהם. נניח שאתה מיישם טכנולוגיה חדשה כדי לזרז את התהליך שבו אנשי צוות אנשי דת משלימים את ניהול הרשומות היומי שלהם. לעסוק את הצוות הזה מההתחלה, להוציא את התסכולים והרעיונות שלהם ולשלב אותם, במידה סבירה, במוצר הסופי. קבוצה של אנשים שהקשיבו להם ונכללו בתהליך ביצוע השינויים, במקום להטיל עליהם את זה, הרבה יותר סביר שתנקוט את השינוי בצעדים (ואף מברכים עליו).
4. חפש שינויים המשרתים הכי הרבה, אך לא את כולם
הנה החלק בו אני מחזיר חלק ממה שאמרתי לעיל. למרות שחשוב לאסוף משוב ממגוון בעלי עניין כאשר אתה מעצב את השינוי שאתה מקווה לבצע, ניסיון לרצות את כולם יכול להיות מתכון למותו האיטי והכואב של רעיון מוצק אחרת. התאמה אישית של יתר הייתה מפלה תכופה במיוחד בפרויקטים טכנולוגיים עליהם עבדתי כמנהלת פרויקטים. עם הכוונות הטובות ביותר רק לפתח את המוצר הטוב ביותר, הצוות נקלע לעיתים קרובות לדרישות שיידרשו שבוע שלם לבנות אך רק משרתות את הצרכים של 2% מהמשתמשים.
לפעמים צריך לשלוף את העט האדום הקסום ולהפשט אותו. חשוב על הקהל שאתה משרת ואת העדיפות העליונה שאתה מחפש להשיג. כל דבר שמדהים אותך כמותרות, או כבקשת קבוצה קטנה של אנשים רועשים במיוחד, צריך לקחת בחשבון את אבן החיתוך. זה יחסוך לך זמן וכסף. ובסופו של דבר, עדיף לרצות את הרוב על ידי הצגת תוצאות במהירות וביעילות מאשר לאכזב את כולם כי טבעתם את הפרטים.
5. היו סבלניים
לבסוף, זכור כי שינוי בממשלה - או כל ענף בירוקרטי אחר - אפשרי, אך הוא איטי. לפעמים אתה צריך לחכות לרוחות פוליטיות כדי לשנות כיוון. לפעמים זה הליך החקיקה, או חוזה שכל הזמן נתקע במשרד הרכש.
אחד השינויים המספקים ביותר שיצא לי לפנות אליהם היה פרויקט התשלומים המקוון, שהביא את מחלקות העיר ניו יורק אל מחוץ לעידן הקרח של המחאות נייר וספרי ספר, ולמילניום החדש עם מערכות התשלומים והחשבונאות האלקטרוניות. זה בשום אופן לא סקסי, אבל זה חוסך לעיר מיליוני דולרים. וזה לקח ארבע שנים שלמות מרגע שמסמך התדריך צף על שולחני עד שתוכנית מלאה הייתה מופעלת.
אם מדובר בתיקונים מהירים, קשה יהיה למצוא אותם בכל מקום מעבר לנוף של ממשלה (או משרד בירוקרטי אחר). אבל תאמינו לי: שינוי גדול שווה לחכות. למעשה, כנראה שזו הסיבה שאנחנו מבצעים את העבודה מלכתחילה.
