אני זוכר כמה התרגשתי מהתפקיד הראשון שלי. הייתי בן 16 ומנהל מכירות בחברת אמריקן איגל אאוטפיטרס - לא יכולתי לחכות ללמוד על צבעי ג'ינס ואיך להשתמש בקופה המפוארת למראה.
כמה שבועות לאחר מכן מצאתי את עצמי מתוסכל יותר ויותר מהקבוצה שלי. התבגרתי שאמרו לי ש"גם אם אין לך מה לעשות, תמיד אתה יכול לעשות משהו. "אז המשכתי לעסוק בלקוחות, לקפל חולצות, לארגן את הדלפק האחורי ולהקים מחדש ערימות של ג'ינס מתדלדלים. ככל הנראה אף אחד אחר לא קיבל את התזכיר, כי בזמן שהסתפקתי בתיקון דברים פה ושם, חברי לעבודה נשענו על הדלפק ופטפטו, ניסו בפתיחות את הבגדים החדשים במלאי, או יצאו להפסקות קפה ארוכות.
בלשון המעטה, זה הרגיז אותי. זו אף פעם לא הרגשה טובה כשאתה מכניס את הכל לעבודה והאנשים סביבך בקושי מופיעים. בזמן שביליתי (יותר מדי) בכעס על הקולגות שלי, למדתי הרבה מאז. בעיקר, שיותר פרודוקטיבי להביא את עמיתיך לעבודה באותו עמוד מאשר להתלונן עליהם.
אבל, איך עושים את זה כשאתה לא הבוס? נסה את הטקטיקות האלה כדי להניע את עמיתיך להישאר פעילים ומעורבים.
1. הכירו במה מניע אותם
בשיחה נהדרת על מוטיבציה, הסופר ורב המכר של ניו יורק טיימס גרצ'ן רובין מדבר על ארבעה סוגים של אנשים וכיצד הם מגיבים לחוקים.
- "הסף" הוא מי שעוקב אחר חוקים חיצוניים (המוטלים עליך) וגם על פנימיות (מטרות אישיות) ומונע על ידי הגשמה. אדם זה מתעורר במחשבה, "מה עומד על לוח הזמנים או רשימת המטלות היום?"
- "השואל" הוא מישהו שיעקוב אחר הכללים אם הם הגיוניים, ובכך מונעים על ידי הנמקה מושכלת. אדם זה מתעורר במחשבה, "מה צריך לעשות היום?"
- "המורד" הוא מי שמתנגד לכל החוקים, ובמקום זאת מונע על ידי רצונות נוכחיים. אדם זה מתעורר וחושב "מה אני רוצה לעשות היום?"
- "האובליגר" הוא מי שעוקב אחר כללים חיצוניים אך נאבק בכללים הפנימיים שלו ולכן מונע על ידי אחריות חיצונית. אדם זה מתעורר וחושב, "מה מצפה ממני היום?"
עוד לפני שאתה ניגש לעבודה לעבודה שלך, היה מודע לאיזה סוג אדם הוא או היא. האם היא מקבלת השראה מ"השיג "משהו, או יותר מודאגת לאכזב מישהו? האם הוא מטיל ספק בכל דבר או שונא לבצע את הכללים? תכונות אלה באמת משפיעות על האופן בו תוכלו להתחיל לתקשר.
לכן, אם עמיתך לעבודה נוטה לא להגיב לגישה סמכותית ("מורד"), ייתכן שיהיה חכם יותר להציג אתגר ולא פקודה: "ג'יל לא בטוח שנוכל לבצע את המצגת עד היום אחר הצהריים. . מה אתם חושבים? "או אם היא" שואלת ", אולי היא זקוקה לסיבה מדוע היא צריכה לתרום:" היי, כל סיכוי שתוכל לכתוב את הדוא"ל הכללי לצוות המכירות? אני חושש שזה מתבטא קשה מדי ואתה טוב יותר לבטא את הדברים האלה ממני. "
באמת, זה יכול להיות פשוט כמו שאתה מבטא בקשה שעושה את כל ההבדל אם אדם מקשיב או לא.
2. בקש עזרה - או בקש עזרה
אם אתה לא הבוס, סביר להניח שאתה לא רוצה לומר בביטוי לעמית לעבודה להגיע לעבודה. זה כנראה לא יהיה אפקטיבי, וכנראה שזה לא יזכה אותך יותר מדי חברים במשרד. אז במקום זאת, עליכם להכניס אותו במקום לקרוא לו לצאת.
מה זה אומר? כמו שהייתי יכול בקלות לבקש מאחד העובדים לעבודה שיעזור לי לפתוח מחדש את המדפים ב- AE, אתה יכול לבקש מעמיתיך לפצל איתך פרויקט, לתת לך עצות בהודעה לעיתונות שאתה כותב, או לארגן כמה קבצים לצידך.
מצד שני, כשמישהו לא נראה שהוא עושה שום דבר בכלל, לעתים קרובות יעיל להציע עזרה כדי לעזור לו . תמיד יש סיכוי שהסיבה שהוא נוקט היא באמת בגלל שהוא דבק ברעיון, או אולי מבולבל לגבי משימה, או המום עד כדי ויתור. פשוט אומר, "היי, שמתי לב שהיית בוהה במחשב שלך כל היום - אני קצת פנוי, כל דבר שאני יכול לעזור לך?" יכול להיות כל מה שהוא צריך כדי לחזור למסלול או להיפתח . או במקרה הטוב, הוא יכול לומר רק בחזרה, "לא, סליחה, פשוט הוסח. תודה! ”ותתמקד מחדש בעצמו.
3. היה ישיר לגבי איך זה משפיע עליך
אבל, כאשר זה הופך למקרה נפוץ ומתחיל להתרחק מהעבודה שלך , יש לך את הזכות להביא אותה בנימוס כי חוסר המאמץ שלה משפיע על ההתקדמות שלך. (הערה: וודא שאתה מדבר בשם עצמך, ולא של המנהל או החברה שלך.)
אני מעריץ גדול של הצהרות "אני", כמו "אני ממש טובל עם המשימה הזו שטד נתן לנו השבוע, אתה יודע מתי יהיה לך זמן להתחיל בזה?" או "אני מודאג אנו לא מוציאים את ההצעה הזו בזמן אם שנינו לא עובדים עליה היום. "אסטרטגיית התקשורת הלא מנוצלת תמיד גורמת לתגובות שלך להרגיש פחות עימותים ויותר" אני זקוק לך, איך נוכל לתקן את זה ביחד? "
בהנחה שעמיתך לעבודה איננו מתכוון למטרה להיות עצלן כדרך לגרום לך להיראות רע, גישה ישירה זו לעתים קרובות עושה את העבודה. גם אם כבר לא אכפת לו מהעבודה, הסיכויים גבוהים שהוא לא רוצה שאף אחד (כולל אותך!) יכעס אתו.
אתה לא משטרת העבודה, אבל אתה גם לא אחראי לבצע עבודות של אנשים אחרים עבורם. אז דברו במידת הצורך. רק וודא שאתה מדבר בצורה שתביא אנשים להקשיב.
