כמנהל, קל להתמקד אך ורק בצוות שלך - להכיר אותם, להבין כיצד לאמן אותם, ובתקווה, להשיג את אמונם וכבודם.
אבל, למען האמת, המשימה שלך לא נגמרת שם - מכיוון שהמיקוד היומיומי שלך אמור להיות בצוות שלך, אבל ההנהגה שלך בכללותה צריכה לפעול גם למען המטרה הגדולה יותר לקדם את החברה שלך קדימה.
עם זאת, אנשים רבים, במיוחד אם אתה חדש בתפקיד מנהיגותי, מתמקדים בטעות רק במחצית הראשונה של אותה משימה. זה אולי נראה כאילו אתה עושה דברים שמועילים מאוד לעובדים האישיים שלך - כאשר למעשה, הם אולי לא הדברים הטובים ביותר עבור הצוות או החברה הכוללת שלך.
הייתי שם, כמנהל ועובד כאחד, אז המשך לקרוא לשלוש מהטעויות הללו וכיצד למדתי לשנות את הלך הרוח שלי כדי לאמץ את התפקיד שלי בתמונה הגדולה יותר כבוס.
1. להיות אדיב
לפני מספר שנים ניהלתי חברה ששכרה בעיקר סטודנטים במכללה שלרוב עבדו במשרה חלקית בין השיעורים. ועם ההתמקדות שלהם בעיקר בלימודים למבחנים והרווחת מעט כסף בצד, לא תמיד נראה שהם לוקחים את העבודה ברצינות כמו שקיוויתי. הם היו קוראים ממשמרת יום שבת ברגע האחרון כשהם רושמים כרטיסים למשחק הכדורגל, וכשהפסקת האביב התגלגלה, כמעט כולם כבר קנו כרטיסי טיסה לקנקון - לפני שהאישור הזה קיבל אישור.
ולעתים קרובות יותר מאשר לא, צוות הניהול שלי ואני קיבלנו כל בקשה. האם העובדים הנופשים אהבו את זה (וכתוצאה מכך, אהבו אותנו)? בהחלט. אך כאשר עומס העבודה הנוסף נפל לעובדים שלא הזמינו חופשת חוף - העניינים קצת הוטרדו. הצוות שנותר מאחור החל להתמרמר על העובדים האחרים, לקוחותינו כל הזמן הוחלפו מחדש כנגד בקשותיהם, וכיבינו אש אחרי שריפה. הכל בגלל שאמרנו לכולם, "בטח, נעשה את זה."
כמנהל, אושר עובדים הוא אחד העדיפויות העיקריות שלך. אבל במציאות, יתכן שלא תוכלו לענות לכל בקשה כל הזמן. כמובילה בחברה שלך, עליך גם לזכור את טובת הארגון. האם הלקוחות שלך יושפעו אם תוענק לבקשה נוספת לכניסת PTO? הפרודוקטיביות תיפול אם תאפשר יום עבודה מהבית? האם הצוות שלך יחמיץ תאריך יעד חשוב אם אתה נותן לעובד להיכנס מאוחר? אם כן, יתכן שאתה מספק את עובדיך - אך אינך ממלא את האחריות הכללית שלך כמנהל.
2. להתמודד עם האנדרדוג
זמן קצר לאחר שנחתתי את תפקידי הניהול הראשון, הוטל עלי לראיין מועמדים לפתיחה בצוות שלי. ידעתי את היסודות של מה לחפש בקורות החיים של הפונה - הרמה הנכונה של ניסיון, השכלה ומיומנויות - אך במהלך הראיון, לא פעם נתתי לדברים אחרים להיכנס לאיתור התכונות שבאמת רציתי בהן שכירה חדשה.
לדוגמא, בכל פעם שמועמד היה אומר לי כמה הוא רוצה את התפקיד, כמה הוא נלהב מהתעשייה וכמה קשה הוא יעבוד, האמנתי לו מייד. זיהיתי את אותו תשוקה בגרסה של עצמי לאחר הקולג ', רציתי כל כך נואשת רק לתת לי סיכוי - כי ברגע שהיה לי את זה, ידעתי שאוכל לעבוד מספיק קשה כדי להוכיח את ערכתי.
וכך, יצאתי על גפה למישהו שלא היה לו רקע נכון או ניסיון רלוונטי ונתתי לו עבודה - כי הוא באמת רצה את זה. חשבתי שזה הפך אותי למנהיג רחום וראיתי בזה סיכוי להשוויץ בכישורי הניהול שלי; הייתי מאמן ומנחה את הצוות החדש הזה עד שהוא היה עובד בחומר החודש.
כפי שאפשר לנחש, הדברים לא הסתדרו כמו שקיוויתי. למרות כמה שהוא אמר לי שהוא רוצה את ההופעה, לא היה לו את מוסר העבודה שהוא הבטיח, הוא לא היה מוכן לעשות את מה שצריך כדי ללמוד את הכישורים לתפקיד, ונאבק עם פונקציות העבודה הבסיסיות. בסופו של דבר הייתי צריך לשחרר אותו.
כמובן, ישנם סיפורים כמו שלי שהולכים גם הם בדרך אחרת. אך העניין הוא שאם אתה נותן לרגשות שלך להתגבר על השכל הישר שלך בתהליך הראיון, אתה עלול בסופו של דבר לעשות לחברה שלך שירות אחר - ותצטרך להעסיק לעתים קרובות יותר ממה שתכננת. כדי להפוך למנהל נהדר שמעסיק מבצעי כוכבים, עליכם ללמוד להכיר במה שבאמת יביא מישהו לעלות לראש.
3. ביקורת מחדש של מיקום מחדש
באחת ממשרות הניהול הראשונות שלי, הבוס שלי היה גם מנהיג חדש למדי. זו הייתה החברה שלה - היא התחילה את זה כמה שנים לפני כן - והיא לא מילאה תפקיד ניהולי מעולם.
עם זאת, כמו כל דבר אחר שעשתה בעסקים, היא נראתה טבעית. היא הייתה אדם נהדר, והעובדים אהבו אותה. כל בוקר, היא קיבלה את פני כולם בגישה פעימה ונהנתה לספר להם על כל הדברים המרגשים שקורים בעסק.
אך כאשר העובדים לא עמדו בסטנדרטים, היא לא רצתה לאבד את ההשקפה החיובית הזו. אז כשהיא הייתה מושיבה אותם כדי לדון בביצועים היורדים שלהם, היא הייתה מכסה את זה במשהו הרבה פחות קשה. לדוגמה, כאשר עובדת אחת החלה לקבל פידבק שלילי מרבים מלקוחות, היא הייתה ממקמת את המשמעת שלה כ"האם הכל בסדר? לא נראית כמוך לאחרונה ואני מודאג - האם תרצה לקחת כמה ימי חופש? "
הבוס שלי חשב שהיא מנהלת נהדרת על ידי שמירה על פגישה חיובית והצלת העובד מלהיות נבוך או הגנתי. אולם בסופו של דבר היא יצאה מהפגישה במחשבה שיש לה בוס נהדר שאכפת לה ממנה - אבל לא היה לה שום מושג שהיא לא עומדת בסטנדרטים.
טבעי להיאבק בביקורת ישירה כמנהל חדש. אך על ידי הסתרת ביקורת, ייתכן שעובדיך אינם מבינים את היקף בעיות הביצועים - מה שאומר שסביר להניח כי לא יהיה שיפור מועט עד לא. ולמרות שזה עשוי לשמור על תוכן העובדים שלך לטווח הקצר, בסופו של דבר, בסופו של דבר, תגיע ליעדים שלא הושגו וחוסר התקדמות עבור החברה שלך בטווח הרחוק.
עכשיו אתה לא צריך לשלוט באגרוף ברזל או לוותר על אושר עובדים כדי לעמוד ביעדי החברה - אם זה היה המקרה, מי היה בוחר להפוך למנהל? הכל קשור לקשר טוב עם הצוות שלך, אך קח בחשבון את היעדים הסופיים של החברה בזמן שאתה עושה זאת. כשתוכלו לעשות זאת, כולם יצליחו.
