אם הצלחתם צוותים, אז מבחינה סטטיסטית, הצלחתם לבצע ביצועים פחות טובים. העובדה שמישהו בצוות שלך לא ימשוך את משקלו הוא לא רק מתסכל להפליא, אלא שהוא גם מקשה על עמידה ביעדים - שכפי שבטח הדברת עליהם, משקף אותך רע.
אבל במקום לקבוע פגישה נוספת , האם שאלת את עצמך כיצד תרמת לתפקוד התחתון?
כן, זו אשמתו של העובד שלך - אבל זה גם עליכם. כמו כל מערכת יחסים, זה רחוב דו כיווני. ובעוד שכולם עובדים יחד בצורה אחרת, ישנם מספר מקומות שבהם הסגנון שלך, תשומת הלב (או היעדרם) ותקשורת עשויים להיות גורם תורם.
לאחר שהאזנתי לחבריי המנהלים לדון בגילוי לב בשיעורים שלמדו במהלך הדרך, סיכמתי כמה מהטעויות הנפוצות ביותר, ואת הצעד הראשון להפוך אותם (ואת ביצועי העובד שלך).
1. אתה לא חולק את היעדים שלך
כמנהל, העובד שלך זקוק לשני פיסות מידע קריטיות ממך: מהן המטרות שלך בשבילו, ומה המטרות שלך לעצמך ולצוות שלך בסך הכל. בלי לדעת איך נראית הצלחה, אתה כמו שתי אוניות המפליגות בלילה עם קואורדינטות יעד שונות, ובכל זאת איכשהו מצפים להגיע בסופו של דבר באותו מקום.
התיקון
בתחילת כל רבעון, וודא שהמטרות של הצוות שלך ושל החברה שלך ברורות לכל הדוחות הישירים שלך. ואל תדבר רק על זה בפגישה - הצבתם על הכתב היא המפתח כדי שניתן יהיה לבקר בהם מחדש במידת הצורך. ואז קח את זה צעד אחד קדימה ונפגש עם הדוחות הישירים שלך כדי לוודא שהם מבינים איך כולם משתלבים בתמונה הגדולה יותר - ומה הם מצפים לעשות כדי לעזור להגיע לשם. כן, ביקורות על ביצועים הן זמן מצוין לאשר מחדש את המטרות הללו, אך זו לא צריכה להיות הפעם היחידה בה אתה דן בהן.
2. אתה לא נותן משוב
חשבו על הפעם האחרונה שלא הייתם מרוצים מעובד על משהו שהוא או היא עשו (או לא עשו). עכשיו חשוב אם תקשרת זאת או לא - ואם כן, אם גם התייחסת כיצד לעשות דברים טובים יותר בפעם הבאה. (ולא, העלאתו חמישה חודשים לאחר מכן במהלך סקירת ביצועים אינה נחשבת.)
כן, הפחד ממתן משוב הוא אמיתי, וכן, זה אומר שאתה לא היחיד שנאבק כיצד לחלוק ביקורת בונה. אבל ההכרה שזה רק הצעד הראשון - במיוחד מכיוון שאנו יודעים שעובדיך למעשה רוצים את המשוב השלילי שעליך לתת.
התיקון
אם יש התנהגות שתרצה לראות שהשתנתה, ספר לעובד שלך תוך שבוע (לכל היותר!). קיום פגישות קבועות של אחד על אחד המתוזמן עם כל אחד מהצוות שלך יכול לעזור להקל ולפחות עניין גדול לשניכם, מכיוון שאתה יכול לשתף אותו כחלק משיחה רחבה יותר. אם העובד שלך לא מאוד זמין לכך, בעלת הטור של מוזה, שרה מק'קורד, מציעה כמה הצעות נהדרות כיצד לתת משוב למי ששונא להשיג את זה.
3. אתה לא נותן משוב ברור וניתן לפעולה
המשוב חשוב מספיק בכדי שיהיה כאן פעמיים. פשוט לא לתת את זה לבד זה לא מספיק (אם כי זו התחלה טובה). מה שאתה אומר צריך להיות ברור וזה צריך להיות ניתן לפעולה. משמעות הדבר היא ש"אני רוצה לראות אותך עובד על התקשורת שלך "מעורפל מדי אם אתה מבקש ממישהו לשלוח מיילים טובים יותר.
התיקון
כשאתה נותן משוב, שאל את עצמך: האם העובד שלי יכול לקחת לפחות דבר אחד שהוא או היא יכולים לשנות ממה שאמרתי זה עתה? אם התשובה היא לא, זה לא מספיק ספציפי. לדוגמה, בתרחיש לעיל, תגובה טובה יותר למצב הדוא"ל תהיה: "כתובות האימייל של העדכונים שלך הן ממש יסודיות, וזה נהדר, אבל זה יכול להיות קשה להבין את הסקירה המהירה ואת הצעדים הבאים. בשבוע הבא אתה יכול לנסות למשוך את הסקירה הכללית ואת הצעדים הבאים לראש? "
אם אתה נאבק כיצד לעשות זאת בצורה יעילה יותר, עיין בעצות הכוכבות של מאמן הקריירה, לאה מקלוד, כיצד לתת משוב יעיל שיגיע לעניין ללא כל הדרמה.
4. אתה לא עקבי
זה דבר מסובך להכיר, אבל לפעמים אתה מלהטט בהרבה דברים שונים ואתה יכול לשלוח לעובדים שלך הודעות מעורבות. שבוע אחד אתה מבקש מהם להיות יותר עצמאיים, ובשבוע הבא אתה רוצה שהם ישארו אותך יותר בתוך הקו. לאנשים המדווחים לך, נראה כאילו הלכת עליהם כל השנה. בהנחה שאתה לא הולך חם וקר בכוונה (וכקורא מוזה, אנו הולכים להניח שאתה לא), סביר להניח שזה נובע מתיקון יתר מצד העובד. כשאמרת שאתה רוצה שהוא יהיה עצמאי יותר, אולי מה שאתה באמת רוצה שהוא יביא לך הצעות לבעיות ולא רק לשאלות.
התיקון
ראה לעיל. מתן משוב ברור וניתן לפעולה מתקן זאת ברוב המקרים. רישום הערות על הפגישה שקיימת עם חברי הצוות שלך בנושאים ספציפיים יכול גם לעזור לך לשמור על עקביות.
5. אתה מנהל את כולם באותה צורה
אפילו בוסים גדולים עושים את הטעות הזו. כשאתה מנהל צוות של אישים מגוונים ומערכות מיומנות, חשוב להתאים את הסגנון שלך לכל עובד. יש אנשים שמשגשגים עם מבנה רב יותר, ואחרים מונעים מהשתחררות. לעתים קרובות, מנהלים מתייחסים לדוחות הישירים שלהם כפי שהם רוצים שיתייחסו אליהם - ואז הם מתוסכלים כאשר הדבר אינו מביא להתקדמות.
התיקון
הכירו את כל אחד מהעובדים שלכם וכיצד הם עובדים בצורה הטובה ביותר. שאלו אותם לגבי הסגנון המועדף עליהם, איך הם רוצים לקבל משוב ואילו מיומנויות הם רוצים לפתח בששת עד 12 החודשים הקרובים. על ידי תחושה טובה יותר כיצד לעבוד עם כולם, תעבור אליהם טוב יותר - ותשיג את הכבוד שלהם בתהליך.
6. אתה אומר, אבל אל תראה
גם אם עשית את כל האמור לעיל (אם עשית עבודה טובה!), יש חתיכה אחת אחרונה של הפאזל: להוביל דוגמה. אם אתה מנסה לעבוד על התקשורת הכתובה של העובדים שלך, וודא שהמיילים שלך אליהם הם דוגמאות נהדרות. או אם אתה דוחף אותם להיות מגיבים יותר, וודא שאתה ומנהיגים אחרים בארגון שלך לא כל הזמן MIA. תתפלאו כמה הרגלים ורמזים שהצוות שלכם מרים מכם.
התיקון
הסתכל בסוגיות חוזרות ומצא דרכים לעצב אותן טוב יותר עבור הצוות שלך. אם אתה רואה אותה בעיה מתעוררת גם אחרי שאתה עושה זאת, הייתי ממליץ אפילו להיות מפורש ולומר לדוחות הישירים שלך שאתה רוצה להראות להם דוגמא למה שאתה מחפש. אם אין דבר אחר, גישה זו הופכת אותך למנהל חזק יותר מכיוון שאתה עובד באופן פעיל על שיפור.
ניהול תת-ביצועים אינו קל וזה יכול לגרום לך להרגיש כאילו הרגע הפסדת את הגרלת העובדים. אבל עם מעט סבלנות ומודעות עצמית, אתם עשויים לגלות שיש כמה דרכים שתוכלו לעזור טוב יותר למתמודדים בצוות שלכם - ואולי אפילו להפוך אותם לסיפור הצלחה.
