אתה עובד קשה. אתה אוהב שדברים ייעשו בזמן ויעשו טוב. בעינייך, זו שאלה קטנה.
אז כשמישהו שאתה עובד איתו ממשיך לדווח על גמורים או על יצירות מרושלות, זה באמת טוחן את ההילוכים שלך.
לא רק זה, זה משפיע על כל השאר שאתה עושה. משימה תת-חלקית זו עשויה להיות פירושה שתדחוף מועד אחרון חשוב, או תשתין לקוח, או שתפסיד בכבוד של שאר החברה. בעיקרון, התסבוכת של האדם הזה עולה לך, ולכולם מסביבך, הרבה.
לשבת מישהו שמפנה לעבודה באיכות נמוכה ולדבר איתם, זה לא איך שרוב האנשים אוהבים לבלות את ימיהם. אבל חשוב לעשות בכבוד ובמועד, אם אכפת לך מההצלחה שלך ושל הצוות שלך.
מאמן הקריירה של המוזה, איליס וסרמן, מדגיש כי "אין דרך אחת נכונה לעשות זאת." אבל כלל אצבע אחד הוא ש"אם אתה לא המפקח וזה משפיע על עבודתך, אז תביא אותה קודם לממונה שלך "לפני מנסה להתמודד עם זה בעצמך. קבלת הפידבק מגובה עליון מעניקה לו משקל רב יותר, ויכולה להרגיש טבעית יותר מאשר כאשר היא מגיעה מעמית לעבודה באותה רמה. בנוסף, אם המנחה שלך ינהל גם את עמיתך לעבודה, הם יכירו יותר את מוסר העבודה, ההיסטוריה, ואת האחריות היומיומית של האדם, וכך יוכלו למצוא פיתרון טוב יותר.
אבל בואו נגיד שאתה המפקח ואתה מתמודד עם ביצועים פחות מהמוכרים של עובד - או שאתה עובד שלא יכול לסמוך על המנהל שלך שיעשה את העבודה בשבילך. להלן מספר טיפים לטיפול בשיחה זו בקלות.
שימו לצד כל רגשות שליליים
קבלת עבודה מרושלת יכולה להרגיז אפילו את האנשים הרגועים ביותר, וניתן להבין זאת. אולי כבר היית מוצפת וזה הולך להחזיר לך כמה שעות נוספות. אולי הם קבלן ואתה משלם להם הרבה כסף שעכשיו בזבז. או שאולי ביקשת מהם פעם אחר פעם ללכת לפי ההוראות המונחות לפניהם, ללא הועיל.
לא משנה כמה אתה עלול להיות מוטרד, חשוב מאוד לאפשר לרגשות שלך להתיישב לפני שתתעמת עם האדם בעניין. צאו לטיול, נסחו דוא"ל אוורור שלא תשלחו, אולי אפילו המתן יום או יומיים - מה שיעשה לך.
"אם זה כעס, אם זה תסכול, היפטר ממנו, " אומר מאמן הקריירה של מוזה סטיבן דייוויס. אתה רוצה להיתקל כאיש המקצוע הרגוע, המגניב והאסוף שאתה יודע שאתה. ושרוך בדלת האדם לא רק ישקף אותך לא טוב - זה יכבה אותם בקלות מהקשבה לך ולקחת את המשוב שלך ברצינות.
אל תניח בכוונה רעה
ייתכן שלאדם זה אין מושג כיצד מעשיו משפיעים עליך. תן להם את היתרון מהספק שהם לא מנסים לעצבן אותך באופן פעיל או לערער אותו.
אולי הם מוסחים על ידי משהו שקורה מחוץ למשרד או בחיים האישיים שלהם. או "אולי המשימות שמוטלות עליו לבצע הן יותר מדי מעבר ליכולות שלו", אומר דייוויס. או שהם עשויים לזלזל בגלל שהם מפוטרים, בין אם הם לא מאושרים בעבודתם, בלחץ של מישהו גבוה יותר או לא מעוניינים בעבודה עצמה.
או אולי האדם הזה יודע שהוא מתעסק, אבל בוחר להתקדם בכדי לכסות את עקבותיו. "לפעמים הם לא רוצים להראות לקויים למרות שכמות העבודה שניתנה להם היא למעשה יותר מדי", מציע וסרמן.
שקול אם מישהו מאלה יכול להיות הגורם לפני שאתה קופץ למסקנות בעצמך (כאילו שלא אכפת להם כמה קשה לעשות לך דברים). "זכור להתחיל באמון", אומר וסרמן. הדרך היחידה שתדעו מה באמת קורה היא לנהל שיחה אזרחית ופרודוקטיבית.
התייחס אליו מוקדם (ובאופן פרטי)
"עדיף להתייחס ברגע שתוכל, כדי שעבודה עתידית לא תיפגע, והעובד יוכל להתחיל להשתפר", מסביר וסרמן.
ההתייחסות אליו מוקדם יותר ולא אחר כך מאפשרת לך לנהל צ'אט לא פורמלי יותר לעומת דיון רציני וממושך. בפעם הראשונה שזה קורה, מסביר דייוויס, אתה יכול פשוט לבדוק אם הם היו מודעים למה שהם עשו - אולי שגיאות האיות או הגיליונות האלקטרוניים המעוצבים בצורה שגויה היו באמת טעות והם יתקנו זאת בכוחות עצמם העתיד. אבל "אם הם לא עושים זאת, פעמיים זה פעם אחת יותר מדי", הוא אומר. ברגע שברור שזה לא פלייק חד פעמי אלא נושא ביצועים גדול יותר, סביר להניח שתרצה למשוך אותם הצידה באופן פרטי כדי לדבר על זה.
הרהור בהיסטוריה של האדם
לקראת הישיבה שלך, זה המפתח לאיסוף הקשר כלשהו.
חשבו על ביצועי העבר של העובד הזה. האם הם בדרך כלל מגישים עבודה מהשורה הראשונה, או שזה קרה בעבר (וכמה פעמים)? האם זו הייתה ירידה איטית באיכות, או שמא מדובר ב -180 שלם ממה שהם בדרך כלל נכנסים אליו? האופן בו אתה פונה לבלגן גדול אחד ידרוש גישה שונה בהרבה מאיך שאתה פונה למישהו שמאכזב מזה זמן.
כמו כן, האם יש מגמה שתוכלו להוציא ממנה מבחינת סוג העבודה שנראה שהם נאבקים איתה, או שזה די עקבי לא משנה מה המטלה?
"ביצועים הם באמת שילוב של יכולת של מישהו וכמה שהם בעלי מוטיבציה, " מסביר דייוויס. אז נתונים היסטוריים יכולים להוות אינדיקטור טוב אם היכולת או המוטיבציה שלהם (או משהו אחר) הם אלה שמעכבים אותם.
לבסוף, מה האישיות של האדם הזה? האם הם בדרך כלל פתוחים לביקורת בונה, או שהם נוטים להתגונן כשמושכים אותם הצידה? הידיעה כיצד טיפלו בעבר במשוב תעזור לך להחליט את האסטרטגיה שלך. "זהה את ה- DNA של האדם. ככה אתה משפיע על אנשים. כי מה שעובד על סטיבן הוא אולי לא יעבוד על אליזה, "אומר דייוויס.
שקול את תפקידך
אם אתה הבוס של האדם הזה, תפקידך לתמוך ולהדריך אותם לקראת הצלחה - כך שאם הם נאבקים, שאל את עצמך אם יש גם משהו שאתה יכול לעשות אחרת. ניווט בין האפשרויות עוזר לך לפענח אם זו בעייתך, בעייתם או קצת משניהם (התוצאה הנפוצה ביותר, למרבה הצער).
לדוגמה, יכולות להיות לך ציפיות גבוהות שהקבוצה שלך אינה מודעת לה. "חלק מאנשי המקצוע עשויים להיות פרפקציוניסטים או כופים סטנדרטים אישיים משלהם על עבודתם של אחרים ורואים עבודה כמרושלת למרות שזה לא יכול להיות המקרה באמת", אומר וסרמן. לכן, בעוד שמשהו נראה לך לא מצוברק, זה יכול להיראות עדכני בעיני העובד שלך.
בסך הכל, אומר דייוויס, באמת שכולם יבינו מהן הציפיות שלכם. אם אדם זה אינו מתפקד מכיוון שההוראות שלך לא היו ברורות, יהיה עליכם לחזור ולהזכיר להם בדיוק מה אתם מחפשים מהם. אם הסיבות שהם מתקשים נוגעות יותר לחוסר התמיכה או הכישורים שלהם לבצע את העבודה, ייתכן שיהיה צורך להתאים את הציפיות ורמת ההדרכה שלך למשימות עתידיות.
שאל שאלות מהורהרות
כשאתם נפגשים, תרצו לחקור קצת כדי לרדת לעומק המצב - מה קורה, מה הם מבינים בביצועיהם, מדוע הם מקבלים את ההחלטות שהם מקבלים ומה הציפיות שלהם לגבי הפרויקט.
"הייתי מתחיל רק בשאלה איך העובד מרגיש לגבי התקדמותם ועבודתו" כדי לגרום לכדור להתגלגל, אומר וסרמן. בכך שהם מאפשרים להם להוביל את השיחה, היא מסבירה, הם עשויים גם להגיע למסקנה שלהם שמשהו לא ממש בסדר.
לדוגמה, אתה יכול לומר:
או,
למעשה שימו לב והראו עניין במה שהאדם אומר לכם בתגובה לשאלות אלה. "אולי הם זקוקים למשאבים אחרים ולאנשים אחרים שיעזרו להם. הם עשויים להרגיש כאילו הם מתעלמים, או שאין להם תמיכה, "אומר דייוויס. על ידי הצגתך שאתה מתייחס ברצינות לתשובותיהם, סביר להניח שהם ירגישו בנוח יותר להיפתח ולקחת משוב - כעת ובהמשך.
תן דוגמאות (אך הימנע מלהאשים)
ייתכן שבאמת אין להם תשובה מדוע העבודות שלהם אינן עומדות בציפיות, או שאינן רואות שום בעיה בעבודה בה הם מסתובבים.
במקרה כזה, תרצה להגיע עם "דוגמאות רלוונטיות שאתה יכול להצביע עליהן במקום להיות מעורפלות", אומר וסרמן. מה בדיוק לא בסדר במה שהם עשו, ואיך זה אמור להיראות? ולמה זה אמור להיראות כך?
אם מה שהם עושים משפיע על אחרים (מלבדך), תרצה להזכיר גם את זה - גם אם בזהירות. "לפעמים לאחר התייחסות לרפיון, העובד לא יכול להבין את חשיבות או חומרת הטעויות שלהם. מבלי להיות מאשים אתה יכול להראות לעובד כיצד סוג עבודה גרוע זה משפיע על אחרים בחברה ועל תדמית החברה בסך הכל, "מסביר וסרמן. כדי לעשות זאת ביעילות, תרצו להימנע משימוש ב"שפה אגרסיבית, מאשימה, או בהתחלה להטיל אשמה ישירה "היא מוסיפה. במקום לומר "פישלת, " תרצה להסביר, "כך נוצר."
(כמו כן, אל נאמר בפועל שהעבודה שלהם "מרושלת" - ניתן לפרש את המילה עצמה באופן שלילי בסופו של דבר, במיוחד אם האדם לא תופס את התפוקה שלהם כתוצאה מעצלות או חוסר זהירות).
לבסוף, הזכר להם שאכפת לך מהצמיחה וההצלחה שלהם. אתה יודע שסביר להניח שהאדם הזה רוצה להתקדם בתפקידו - לכן הבהיר כי השינויים שלך יעזרו להגיע אליו.
בואו נכניס את כל זה לפועל. אמור כי הדו"ח הישיר שלך ממשיך להעביר מסמכים ממהרים למראה, וגורם לכך שתצטרך לבצע אותם מחדש לפני שתגיש אותם ללקוח. אתה יכול לומר את הדברים הבאים:
אפשר פשוט שדיבור זה יספיק בכדי להחזיר את האדם למסלול - בעיטה בתחת יכולה לחולל פלאים למי שמתקרב. אבל גם אם זה מחייב אותך לעבד מחדש כמה מהדרכים בהן אתה משתף פעולה, שתיהן תצאו חזקות יותר.
עקוב אחר ההתקדמות שלהם
וסרמן מדגיש כי גם לאחר שפטפטתם ועשיתם תוכנית, עליכם לעקוב אחר התקדמותם ולהיכנס מדי פעם - לתת משוב, להתאים מחדש את האסטרטגיה שלכם ולהציע פתרונות. וחשוב מכך, אם הרפיון שלהם יימשך, תצטרך להבהיר שיש השלכות למעשיהם - בין אם מדובר בתוכנית לשיפור ביצועים או להרפות.
אבל תן להם גם את ההזדמנות להוכיח את עצמם. אם הם מייד מתחילים להראות שיפור בקנה מידה קטן, הכירו בכך. מחמאות וחיזוקים חיוביים רק יעודדו את האדם להמשיך בעבודה הטובה - מה שהופך את העבודה שלך להרבה יותר קלה.
