רק כשהתחלתי לדווח לבוס חדש הבנתי שאני מנהל די נורא.
כשהבוס שלי לשעבר התפטר, צוותי ואני עברנו למחלקה חדשה בחברה. וכאשר הבוס החדש שלי ניסה להבחין בצוות החדש הזה שהיא מובילה, היא התחילה לשאול אותי שאלות: "למי בצוות שלך מגיע קידום?" "מי לא עומד בסטנדרטים?" "באיזו תדירות יש לך פגישות אחד על אחד עם הדוחות הישירים שלך? "
וכשעניתי, "אממ, אני לא בטוח", "אני חושב שכולם מסתדרים בסדר", "ובכן, בכל פעם שאני צריך" בהתאמה, הבנתי שאני באמת לא עושה את העבודה שלי הכי טוב שיכולתי . מאוד רציתי להיות מנהל נהדר - אבל היה קל לראות שהפכתי להיות קצת אדישות ולא הייתי עושה מאמץ של 100% להוביל את הקבוצה שלי.
ממש שם ושם, החלטתי שהגיע הזמן להפוך אותו. ידעתי שלא יהיה תיקון מיידי, אבל בהחלט היו כמה צעדים שיכולתי לנקוט בכדי להפוך למנהל נאמן יותר, מכובד ומצליח יותר. לכן, אם אי פעם תמצא את עצמך בנעלי ותבין שאתה לא ממש ממלא את תיאור התפקיד שלך, אני ממליץ לך לעקוב אחר ההובלה שלי עם טיפים אלה להעלאת המשחק הניהולי שלך.
1. שים אחד על אחד בלוח השנה
כל בוס שעודד אותי לתזמן פגישות רגילות של אחד על אחד עם כל אחד מהדיווחים הישירים שלי. ובכל זאת, למרות העצה הזו, תמיד דוחה את זה, והעדפתי לקבוע פגישה רק כשהיה נחוץ באמת (כלומר, כשמישהו ממש החליק). פשוט לא חשבתי שזה כל כך חשוב לעובדים שלי - הסתובבתי ודיברתי איתם על בסיס יומיומי, אז למה לעשות את זה מסורבל על ידי הגבלת השיחה שלנו לתחום של משרד?
אבל האמת היא, שפרטי אחד על אחד נותנים לך את ההזדמנות לספק משוב רציני (שלעתים קרובות לא מתאים כשאתה משוחח ברצינות על הרצפה), ומעניק לעובדים שלך את האפשרות לדבר איתך על דברים שהם עשויים אחרת תרגיש לא בנוח להעלות - כמו מבצעים פוטנציאליים, מהלכים פנימיים, או אפילו משהו בסגנון הניהול שלך שהופך את העבודה שלהם לקשה שלא לצורך.
כשהחלטתי שאני צריך בעיטה במכנסי הניהול, שלחתי הזמנת Outlook חוזרת לכל אחד מהדיווחים שלי, וננעלת בתוקף אחד על אחד כל שבועיים. בדרך זו הם היו מוכנים לשבת, והייתה לי פחות הזדמנות לדחוף את זה, באומרו "אה, אנחנו יכולים פשוט להיפגש בשבוע הבא" - מה היה קורה אם הייתי ממשיך לתזמן אותם בכל פעם שהתחשק לי "היה צורך בכך."
יש סיכוי טוב שהעובדים שלך לא ישפכו את הרגשות העמוקים ביותר שלהם בפגישות הראשונות שלך - ולמעשה, הם כנראה יהיו קצת מסורבלים. אבל כשאתה ממשיך להיפגש על בסיס קבוע ולהוכיח שאתה מחויב לתקשורת מתמדת, בסופו של דבר תיצור קשר שיעזור לך ולצוות שלך לעלות על אותו עמוד. תוכלו להכיר את העובדים שלכם ברמה האישית והמקצועית, ותקראו קריאה טובה יותר על ה"טמפרטורה "ברצפה.
2. הפסק להשתמש בעזרי פס
כאשר התבוננתי בסגנון הניהול שלי, נאלצתי להודות שלעתים קרובות אני בוחר בדרך הפשוטה. במקום לזהות את הגורם השורש לסוגיית ביצועים ולעזור לעובד לעבור את דרכו, הנחתי על זה Band-Aid - על ידי לקחתי את המשימה שהוא או היא נאבקים בה והעביר אותה למישהו שיש לו רקורד טוב יותר לאלה סוגי משימות. לא עזרתי לעובדים שלי לצמוח; פשוט התעלמתי מבעיות והשתמשתי בתיקונים מהירים במקום זאת.
אבל אם אתם מחפשים להפוך את ביצועי הניהול שלכם, הגיע הזמן להתמודד מול העובדים שלכם והנושאים שלהם (טובים ורעים) חזיתית.
במקרה שלי, פירוש הדבר היה מתן אימון והדרכה באופן אינדיבידואלי אם מצאתי שעובד אינו מסיים משימה בצורה נכונה. בטח, יתכן שהיה יעיל יותר זמן רק להאציל אותו לחבר צוות אחר - אך על ידי הקדש זמן לשבת עם עובד כדי לספק אימון ספציפי, הצלחתי לחזק את היכולת של כל הצוות. וזה עזר לנו להשיג אין ספור יותר.
באותו הקווים, זה לא מספיק להסתמך על כך שהצ'קים של העובדים שלך ישמשו תגמול עבור עבודה שנעשתה היטב. אם ההכרה האישית קיבלה מושב אחורי (בשבילי, לעתים קרובות נתתי שמיכה "עבודה טובה" בישיבות הצוות), התחל לשבח את חברי הצוות שלך. בין אם אתה שולח לעובדיך דוא"ל חינם, מושך אותם הצידה לשיחה כנה פנים אל פנים או מכיר בעבודתם מול אחרים, חשוב שהם ירגישו מוערכים. ואם זה לא היה בראש סדר העדיפויות שלך - זה צריך להיות כזה.
3. עזור לעובדים שלך לסמוך עליך
כמנהל, יש לך בקשות שמגיעות אליך מכל הכיוונים. הבוס שלך זורק לעצמך כל הזמן יעדים חדשים, שואל מדוע אתה לא עומד במספרים החזויים ומניח על הלחץ לגרום למוטיבציה של הצוות שלך. מהעובדים שלך אתה מקבל בקשות להכשרה נוספת, תלונות על עבודה רבה מדי, ולמען האמת, רעיונות שפשוט אין לך זמן כרגע.
וכשהייתי במצב זה, לא פעם נתתי ללחץ של המנהלים להכתיב את הפעילות היומיומית שלי - דוחף את בקשות עובדי הצידה. אז הם לא קיבלו את האימונים שהם רצו, הצלחות שלהם נשארו עמוסות (או ריקות מהשעמום שגרמו), והרעיונות שלהם היו ברשימה שקיבלתי בחשבון שלעולם לא שקלתי אותם.
האמת היא שלעולם לא יהיה קל ליצור איזון של 50/50 בין כמות הזמן והתשומת לב שאתה מעניק לעובדים שלך לעומת הניהול שלך. אבל שוב, האם זה צריך להיות פיצול שווה? בסך הכל אני לא יודע - אבל אני יודע שחלק מתפקידי הוא להיות תומך בצוות שלי. וזה אומר לספק להם את מה שהם צריכים כדי להצליח, לדחוף את הרעיונות שלהם עד לסיום (או לפחות לשקול אותם ביסודיות), ולעזור להם בכל דרך שתוכל.
המפתח? מעקב, עדיפות וכנות. בכל פעם שעובד שלך מגיש בקשה או מבקש עזרה שאינך יכול לספק מייד, רשום אותה. לאחר מכן, הקדישו זמן למיון ובקשות אלו, או אם זה אומר לקבל אישור שעות אימונים נוספות או להציג רעיון חדש לבוס שלך. והכי חשוב, תהיה התוצאה אשר תהיה, חזור לעובד שלך והודיע לו או לה לדעת מה עלה בזה - גם אם אתה צריך ליידע אותו או אותה כי הרעיון הועלה לעת עתה (או פשוט לא הולך להיות מיושם, נקודה).
כשאתה מתחיל לעקוב אחר מילתך, תראה לעובדים שלך שלא רק שאתה בצד שלהם, אלא שהם יכולים לסמוך עליך שתעזור להם בכל דרך שתוכל.
היו מוכנים: העובדים שלכם עשויים להיות מעט סקפטיים בשינוי הלב שלכם בהתחלה. אם לא היית מנהל קשוב ומרוכז בצוות בעבר, סביר להניח שלא יהיה להם אמון של 100% בך מייד. החדשות הטובות הן שהצעדים הללו יחזירו אותך לדרך הנכונה - לא רק כדי לשפר את כישורי הניהול שלך, אלא כדי לעזור לכל הצוות שלך להצליח.
