לקוח שלי (נקרא לו ביל), נאבק בצוות חסר התלהבות. במילותיו: "באופן אנרגטי, אנחנו מחמיאים יותר משקה סודה בן ארבעה ימים." עובדיו נפלו מאחור - ונראה היה שלא אכפת להם.
ביל היה בסופו של דבר שניסה לנסות ולשאוב אותם שוב ושוב נלהבים. אז הוא קבע פגישה בה תכנן לומר שעדיף להתחיל לראות שינוי גישה או שהוא יתכוון "להתחיל לבצע כמה שינויים בצוות העובדים." אבל, ביל היה שינוי לב של הרגע האחרון וביטל את מפגש. הוא ביקש ממני לבדוק מה עשוי לקרות לצוות שלו ולייעץ לו מה לעשות כדי לעודד אותם לעבוד עם הפוטנציאל שלהם.
זה לא יוצא דופן שמנהלים שרוצים להניע את עובדיהם שקלו לפחות לגישה המאיימת של ביל. מכיוון שאפילו אנשים ששונאים את עבודתם מוצאים את הסיכוי לאבד אותם מתרחש בפחדים ובחוסר הביטחון העמוק שלהם - וכך, לפחות מבחוץ, נראה שהם עובדים קשה יותר.
אך באופן מעשי, אנשים שחוששים מפיטורים נוטים "להפסיק במקום" ולהעביר את המיקוד שלהם ממסירת ערך למצב שלא מפוטרים, או לעזוב למשרה טובה יותר (ובטוחה יותר). בשני המקרים, המילה מתחילה להתפשט כי לחברה יש מוניטין שיש לה תרבות מבוססת פחד, וזה לא סוג יחסי הציבור שמישהו רוצה.
אז אם איום לפטר את העובדים שלך אינו באמת אפשרות חכמה, מה אתה יכול לעשות?
כדי להתחיל, התחל מהבנת המאפיינים המניעים עובדים יותר מכסף. דניאל פינק, מחבר " דרייב: האמת המפתיעה על מה שמניע אותנו" מתייחס לשלושה תנאים המניעים את ביצועי מקום העבודה. הוא מכנה אותם "טריפקטה המוטיבציה". הם מורכבים מ:
"1. אוטונומיה - הרצון לכוון את חיינו שלנו.
2. שליטה - הדחף להשתפר ולשפר במשהו שחשוב.
3. מטרה - הכמיהה לעשות את מה שאנחנו עושים בשירות של משהו גדול מאיתנו. "
הוסף לרשימה של פינק את המאפיינים של כנות (כנות) ומדידה (שיש לך דרכים לעקוב אחר ההצלחה של אנשים באופן אובייקטיבי) וקיבלת התחלה טובה. כך תוכלו להמיר את כל חמשת המאפיינים הללו לטקטיקות מנהיגות שמיש כדי לעודד את העובדים להעניק את המיטב.
1. אוטונומיה
באמצעות ראיונות, גיליתי שחלק מהאנשים בצוות של ביל הרגישו מיומניים ולא אמון. הם הגיבו בלקח פחות ופחות יוזמה, ופרשנו באופן שגוי את ביקורתיו מדי פעם על עבודותיהם למען אי אישור. ביל חשב שהוא מעורר בהם אתגרים כשמה שהוא באמת עשה פירוק הביטחון שלהם לחשוב ולפעול בכוחות עצמם.
הזמן אנשים להשתמש במוחם. אנשים מוצאים עבודה מעניינת כאשר הם יכולים להשתמש ביצירתיות, שיקול דעתם ושיקול דעתם כדי לעשות דברים. עבודה חסרת מוח משעממת ללא תחושה ומפחיתה את היכולת או הנכונות שלנו לחשוב. כשאנו משועממים, הזמן גורר, וכך גם רוחנו. אז, תנו לאנשים משימות מאתגרות מספיק כדי לעזור להן להתמתח - וודאו להכיר במה שהם עושים נכון.
כאשר ביל הרשה לעובדיו לקחת בעלות על הפרויקטים שלהם, ושילב את זה עם יותר שבחים בנוסף לביקורותיו, הוא בנה את אמונם וראה גידול במעורבות.
2. שליטה
כמה מחברי הזוטר בצוותו של ביל הרגישו כאילו הם היו שומרים על עצמם, בלי סוף ביצעו את אותם דברים, ללא עוררין משימות לתמוך ביעדי הצוות - בלי להתייחס לפיתוח כישוריהם שלהם. ביל התחיל לערבב משימות מאתגרות יותר עם עבודות ייצור ישרות, כמו גם לשלב אימון.
עודדו וצפו מאנשים לחקור ולפתח את הכישרון שלהם. כאשר מצפים מאנשים להמשיך בהתפתחות העצמית שלהם, הם צומחים, והצמיחה מרגישה טוב. אך למידה לדחוף את עצמנו לצמוח היא גם מיומנות, ולכן חשוב שהמנהלים יעודדו - ויתנו הזדמנויות עבור - הדוחות שלהם להתחייב לפתח שליטה בחלק מכישורי התפקיד שלהם.
3. מטרה
הצוות של ביל איבד את הראייה מדוע הקבוצה שלהם הייתה קיימת ומדוע העבודה שלהם חשובה. לכן, בישיבות הצוות, ביל החל לספק עדכונים על המתרחש בארגון הגדול יותר שאולי לא היו מודעים אליו, ומחברים בין ההתפתחויות הנוכחיות של החברה לעבודת הצוות ותרומותיו.
קרא לזה משמעות, או הבנת ה"סיבה "הרוחנית של העבודה: המטרה היא לראות את הקשר בין מה שאנחנו עושים לאופן שבו העבודה שלנו עושה שינוי חיובי בעולם. גם אם יש ימים בהם העבודה קשה או ארוכה, אם אנשים יודעים שהם תורמים למשהו גדול יותר, הם ירגישו טובים יותר ומוטיבציה יותר.
4. כנות
התסכול של ביל מצוותו הביא לכך שהוא מתרחק ומתנתק מהם רגשית. כתוצאה מכך, הם הרגישו שהוא עשה צ'ק-אאוט. ביל לא היה צריך לאיים על עובדיו (או לתת לכולם שיחת פפ-רה-ראה), הם חיכו שהוא ישתף במה שהוא מתוסכל - בכנות ובחמלה. הוא היה צריך לבקש את עזרתם כדי לשנות את רמת האנרגיה של הצוות ומחויבות לעבודה קשה במקום לנסות להבין את הבעיה בעצמו. ברגע שהחל להתאמן בפגיעות ובאמת, העובדים שלו התחילו לקחת אחריות רבה יותר על רמות האנרגיה והמיקוד שלהם. עבודתם וגישתם השתפרו.
כנות היא שילוב של אמירת האמת והיותך פגיע. אנשים עובדים למען אנשים ולא רק משכורת וכשאנחנו סומכים ומעריצים את האנשים שאנחנו עובדים איתם, אנו מרגישים בטוחים יותר ויותר השראה לתת את המיטב.
לכן, הקדישו פחות זמן לחשוב על מה שאפשר לומר לבוס, והיו מנהיג על ידי הקדישו את הזמן לחיבור בכנות עם אחרים.
5. מדידה
נדרש מאמץ מסוים כדי לקשור את עבודתו של כל אחד למדדים "קשים"; אבל ברגע שעשינו, כולם בצוותו של ביל חשו הקלה לדעת איך נראתה הצלחה. זה היה יותר מאשר רק לזכות באישורו של ביל: היו להם יעדים שהם יכולים למקד ולעמוד בהם.
אנשים צריכים לראות כיצד העבודה הקשה והזיעה שלהם משפיעים באופן מהותי. אם המטרה נובעת מהבנת יוזמות חברת התמונה הגדולה, המדידה היא נתונים על האופן בו המאמצים של מישהו תורמים ליעדי הצוות. לכל עבודה, תפקיד וכל תפקיד צריכים להיות קשורים אליו מדדים המאפשרים לאנשים להתמודד מול עצמם כדי להשתפר. אנשים שנמצאים בעבודות שיש להם גם מדידות אובייקטיביות מבוססות נתונים נוטים פחות לבזבז זמן לשחק פוליטיקה או לנסות להרשים את הבוסים שלהם. הם ממקדים יותר אנרגיה בביצוע עבודתם.
השימוש בכרטיס "אני אשיר מישהו" אינו מוטיבציה, זה אכזרי. אבל טקטיקות אלה יעוררו השראה, אנרגיה והגברת המעורבות, וזה מה שכל מנהיג צריך לנסות לעשות. אל תבקש להחדיר פחד: מטרת ליצור סביבה המאפשרת לעובדים שלך להיות חסרי פחד ולהביא את המיטב בכל יום.
