לפני כמה שנים נכנסתי לתפקיד ניהולי בו הייתי לראשונה אחראי לפיקוח על צוות של שישה. עם התואר השני במנהל עסקים ביד וניתוח מעמיק של סוג Myers-Briggs, חשבתי שזו תהיה משב רוח לנהל ולהניע את האנשים שעבדתי איתם.
אבל למרות שהכלים הללו אכן הוכחו כמועילים, הם לא הכינו אותי לגמרי לאחד החלקים הקשים ביותר של להיות מנהל: מתן ביקורות על ביצועים שנתיים. מסתבר שהמנהלים מפחידים אותם באותה מידה שעובדים עושים! עם זאת, למרות הסלידה הטבעית שלנו, ביקורות הן חלק בלתי נמנע (וחשוב) בתפקיד, וחלק קריטי מצמיחת הצוות שלך. לכן, אם אתם שואפים להיות מנהל סופרסטאר, הגיע הזמן להיות טובים בביקורות ככל שתוכלו.
ברוח זו, הנה איך להתחיל.
הבסיס
אתה עשוי להתפתות להכניס את המשוב העליון שלך בראש שלך לעובדים שלך שבוע לפני הסקירה, אבל אתה בטח כבר יודע שאסור לך. עליכם להתייחס לתהליך כאל פעילות של שנה ולהעלות בו מחשבה הרבה לפני הזמן. תכנון יעזור לך לספק משוב מקיף יותר, וכאשר עונת הביקורות תתרחש, לא יהיו לך הפתעות או לעובדיך - וזה הדבר שאתה צריך לשאוף אליו.
התחל בזהות את התקופה הטובה ביותר לשנה כדי לערוך את הביקורות שלך. גלה האם לארגון שלך יש לוח זמנים או תהליך מועדף (לרוב החברות הגדולות כן) ושקול מתי מתבצע תהליך התקצוב שלך או מתי יש לך אפשרות לחלק בונוסים. אם יש לך גמישות, אתה רוצה להימנע מעונות עבודה בנפח גבוה, מכיוון שתהליך ההכנה והמשוב יכול להיות תובעני ואינטנסיבי, ואף אחד לא רוצה לעשות ביקורות בעונה העמוסה.
בשלב הבא בנה את ציר הזמן השנתי שלך בהתאם, והעביר את העיתוי לעובדיך. שום דבר על סקירה - מהתוכן ועד העיתוי - לא אמור להפתיע מעולם.
עכשיו, לשם הקלות, נניח שעונת הביקורות שלך תגיע בסוף השנה, בדצמבר. להלן מראה לוח הזמנים השנתי שלך:
ינואר (תחילת השנה)
קבע יעדים וציפיות
בתחילת השנה, יש פגישה עם העובדים שלך בכדי לשתף את המטרות והציפיות השנתיות שלך לצוות. לאחר מכן, נפגשו איתם באופן פרטני לקביעת יעדי ביצוע משל עצמם. זה לא רק מבטיח שכולם יהיו ברורים לגבי הציפיות שלהם לשנה, זה גם נותן לשניכם מתווה ברור לעקוב בכל פעם שתדונו בביצועים במהלך החודשים הקרובים.
הדרך הטובה ביותר להציב יעדים היא להשתמש במסגרת SMART ( S pecific, M easurable, A chievable, R esults - driven, T ime bound). (זקוק לפריימר? קבל תידריך בנושא היסודות כאן.) וזכור שלמרות שהמטרות צריכות להיות ספציפיות לתפקיד של כל אחד, הן צריכות להיות מיושרות בבירור עם היעדים הארגוניים, כך שהעובדים יוכלו לראות כיצד הביצועים שלהם משפיעים על הצוות כולו.
לאחר הפגישות, הקלד את יעדי החברה ואת יעדי כל עובד והעביר אותם בדוא"ל. העובדים שלך יעריכו לדעת שהם עובדים מאותו עותק שאתה נמצא ויהיה להם מפת דרכים שתוכל לעקוב אחריה לאורך כל השנה.
מרץ, יוני וספטמבר (כל 3 חודשים או חודשיים)
ערכו פגישות בסיס מגע
מנהלים בדרך כלל נבהלים מסיכום והערות על ביצועי האנשים במהלך ביקורות, אך האמת היא ששום דבר שאתה מכסה באותה פגישה שנתית לא אמור להיות מידע חדש. במקום זאת, עליכם לעקוב אחר יעדי העובדים שלכם ולתת להם משוב בכל השנה. בין אם תעדיפו לעשות צ'ק-אין או חודשי או רבעוני, קבעו מראש את המפגשים הללו בתחילת השנה, כך שהם לא יידחפו למבער האחורי.
לפני כל פגישה, הכינו סדר יום קצר. עליך לסקור את היעדים השנתיים של העובד, לדון בציפיות שציינת ולהתייחס לשאלות או למטלות נוספות שיש לך. אם יש מדדים רבעוניים או עדכוני פרויקטים ארוכי טווח לסקירה, זה הזמן לעשות זאת.
תרצו גם להקדיש זמן לתת לכל אדם משוב לא רשמי על ביצועיו, כולל הצעה לשבחים במקומות בהם יש מקום להתייחס לנושאים מתמשכים או פוטנציאליים. (כן, זה החלק הקשה.) דבר אחד שמצאתי מועיל הוא למסגר הערות מבחינת התנהגויות שמישהו צריך להתחיל , לעצור או להמשיך : אולי אתה רוצה שעובד יתחיל לשלוח לך הודעות אימייל ל מנהלים אחרים, תפסיקו להפסיק ארוחות צהריים ארוכות, או המשיכו לפנות בפרויקטים לפני המועד האחרון. עשו גם שיחה זו, ובקשו מכל עובד לשתף את מחשבותיו ושאלותיו.
לאחר כל אחת מהפגישות הללו, רשמו לעצמכם הערות לגבי הדברים שדיברתם עליהם. סמוך עליי - כשסוף השנה יתגלגל, תשמח לקבל את הפתקים האלה שיעזרו לך לסכם את השנה ולזכור מה דיברת עם אנשים ברבעים הזוגיים הראשונים.
אוקטובר / נובמבר (חודשיים לפני הסקירה)
בקש מעובדיך להכין מראש
חודשיים לפני הביקורות בפועל, קבעו תאריכים לפגישות רשמיות עם כל אחד מחברי הצוות. בשלב זה, עליכם גם לבקש מהם להתחיל לצרף אוסף של התוצאות השנתיות שלהם. התחל בכל צורה רשמית שהחברה שלך רוצה שתשתמש בה, או תיצור משלך, בקש מכל עובד להכין סיכום של תחומי האחריות העיקריים שלו על עבודתו, עבודות פרויקט שוטפות, וכלל יעדים והישגים.
זה יכול להיות מועיל לגרום לכל עובד לבצע הערכה עצמית בכתב. זה לא רק עוזר לעובדים להרגיש שיש להם אמירה בתהליך, אלא שהוא מאתגר אותם להתבונן בכנות בהתנהגות העבודה שלהם, וזה מועיל כשמדברים על הביצועים שלהם. ההערכות העצמיות הטובות ביותר כוללות 6-10 שאלות פתוחות, כגון: באילו הישגים אתה הכי גאה השנה? היכן נפלת מהציפיות והיעדים של הקבוצה או של עצמך? מהם תחומי הצמיחה שלך ואיך אתה פונה אליהם? האם יש דברים שהמנהל שלך יכול לעשות כדי לתמוך עוד יותר בהתקדמות ובהצלחתך?
נובמבר (שישה שבועות לפני סקירה)
הכן את עצמך כמנהל
בינתיים, עליכם להקדיש את החודשים שקדמו לביקורות בהרכבת הערות ותוצאות משלכם עבור כל עובד. התחל לאסוף הן מדדים כמותיים של ביצועי עובדים, כמו דוחות מכירות, רשומות שיחה ודוחות תאריכים, כמו גם אמצעים איכותיים, שיכולים לכלול משוב של לקוחות ולקוחות או התבוננות אישית שלך. שלף גם את ההערות שרשמת במהלך השנה בפגישות בסיס המגע שלך.
כלי נפוץ אחד הוא סקירת 360 מעלות, המבוססת על הערכה עצמית של עובדים וסקירות עמיתים, כמו גם משוב מעולה וכפוף. אתה יכול למצוא גרסה מאוד פשוטה באתר HowsMyWork.com או גרסה נרחבת יותר ב- Inc.com. אל תהססו להתאים תבניות אלה כדי לענות על הצרכים שלכם.
כשאתה בודק את התוצאות, שאל את עצמך את הדברים הבאים: האם אדם זה עומד ביעדים שלו, בציפיות שלך ובמדדי ההצלחה של החברה? אם לא, מדוע - והאם אתה יכול לשנות זאת? אם כן - האם יש תגמולים, הכרות או פרויקטים גדולים יותר שאתה יכול להקצות כדי לחזק את מבצעי הכוכבים שלך? כאן נכנסים בונוסים!
דצמבר (חודש לפני הסקירה)
הכן את התיעוד שלך
לאחר שתעשה את כל המחקר שלך, הגיע הזמן לערוך הערכה עצמית של כל עובד, את כל המשוב החיצוני וכל הנתונים הרלוונטיים - השתמש במידע זה כדי להכין טפסי הערכה, מכתבים כתובים המסבירים את המשוב שלך ונקודות שיחה בפניך- דיון פנים אל פנים.
ראשית, גלה את הפורמט או המבנה שבו תרצה להשתמש. יש לכם כאן קצת גמישות, אך בחרו במבנה ששניהם מרגישים מקיפים ויסייעו לעובד שלכם לעקוב אחריהם. אתה יכול, למשל, לבנות את הסקירה סביב היעדים שהצבת יחד, לדבר דרכם בזה אחר זה, או סביב הפרויקטים העיקריים של העובד, לעבור פרויקט אחר פרויקט ולדון ביעדים הרלוונטיים תוך כדי.
ואז, לא משנה באיזה פורמט תחליטו, תרצו לזהות את שני התחומים לאישור ועידוד, כמו גם את כל תחומי הדאגה (או, תחומים בהם עובד יכול להמשיך לצמוח). עבור כל קטגוריה, בחר 2-3 אזורים עיקריים להתמקד בהם, כדי שהשיחה שלך תרגיש מהותית ועם זאת ממוקדת. פיתוח נקודות שיחה הנתמכות על ידי הנתונים שאספת, ואז לכל נקודה, תקציר את ציפיותיך העתידיות ואת פריטי הפעולה הקשורים למטרה זו. (עובדים - במיוחד עובדים עם ביצועים טובים - שונאים לצאת מהסקירה בתחושה שהם לא יצאו מזה דבר, או שהם לא בטוחים מה לעשות הלאה. אז אפילו באזורים שבהם מישהו מצליח, כדאי שתחשבו לגבי השלבים הבאים ויעדים עתידיים או "מתיחה".)
עם כל המשאבים הללו בידכם, תהיו מוכנים לנהל שיחה משמעותית עם כל אחד מחברי הצוות שלכם.
סוף דצמבר
ערכו את פגישת הביקורת האישית
עכשיו, הגיע הזמן לשבת עם העובדים שלך לבדיקה הרשמית. זהו החלק המאתגר ביותר בתהליך, אך הוא גם החשוב ביותר. לכן, שמור על איתור לקראת החלק הבא בסדרה שלנו, שם תלמד כיצד לערוך ביקורת - כולל תובנות לגבי התמודדות עם סוגים שונים של אישיות ושידול יעיל למשוב.
